Agile Organisation – von der Herausforderung, Unternehmen veränderungs- und gleichzeitig arbeitsfähig zu halten

Agilität ist ein Prinzip, das zuerst vor allem in der Softwareentwicklung Eingang gefunden hat. Der Begriff beschreibt im Kern eine extrem kundenorientierte Herangehensweise, ein iteratives Vorgehen und die dazugehörige Haltung. In diesen Beschreibungsdimensionen ist es eine wichtige Antwort auf die Umwelt, in der sich Wirtschaft und Gesellschaft heute befinden: Schnell veränderlich, komplex, international vernetzt, extrem auf technologische, geschäftsmodellbezogene und soziale Innovationen angewiesen. Diese Innovationsfähigkeit erfordert eine große Offenheit, veränderte Anforderungen schnell aufzunehmen, Dinge auszuprobieren, sich von dem Glauben zu verabschieden, alles »durchplanen« zu können und bisherige langwierige, häufig auch hierarchische Abstimmungswege, immer unbedingt durchlaufen zu müssen: mithin agil zu arbeiten. Zugleich setzen agile Prinzipien auf die breite Aktivierung der Tatkraft und Ideen möglichst vieler Beteiligter, Mitarbeiter, Bürger. Nicht ohne Zufall fallen daher Ansätze der agilen Organisation mit der Diskussion um die Abkehr von klassischer hierarchisierter Organisations- und Kommunikationsgestaltung zeitlich wie inhaltlich zusammen.

Wir haben uns in unserem Arbeitsbereich im letzten Jahr vor allem mit Ansätzen organisatorischer Agilität beschäftigt, also der Frage, wo agile Prinzipien sinnvoll sind, welches Potenzial sie haben, wie sie bestmöglich organisationsstrukturell umgesetzt werden, wie sich Führungsprinzipien anpassen (müssen), welche Schritte der Transformation notwendig sind und wie diese Transformation gemeinsam mit Mitarbeitern und Führungskräften gestaltet werden kann. Wir haben mit Organisationen gearbeitet und andere zu ihren Erfahrungen befragt. Die hierbei gewonnenen Erkenntnisse möchten wir gerne in einer lockeren Folge von Blogs mit Ihnen teilen. Wir freuen uns, wenn wir über diesen Kanal mit Ihnen in einen intensiveren Austausch kommen.

Welche Themen werden wir adressieren? Ein kurzer, vorläufiger Abriss über die Fragestellungen, die wir gerne mit Ihnen diskutieren wollen:

Von Mutterschiffen und Schnellbooten, oder: Wie können in bestehenden Großorganisationen agile Prinzipien und Strukturen mit nicht-agilen kombiniert werden?

Nur Start-ups können agile Organisationsformen von Grund auf entwickeln und zu ihrer DNA machen. Gerade größere Unternehmen beginnen die Realisierung agiler Prinzipien typischerweise in dedizierten Stabsabteilungen, ausgegründeten Start-ups oder in spezifischen Projektgruppen – meist in bewusster räumlicher wie kultureller Trennung. Das Bild von Mutterschiffen und Schnellbooten wird hier oft treffend verwendet. Dabei bewegt uns die Frage, ob diese Trennung dauerhaft sein kann und muss, und wie dieser Umgang mit Ambidextrie auch managementseitig bewältigt werden kann. Riskiert das, eine Zweiklassengesellschaft im Unternehmen zu etablieren (überspitzt formuliert: »Hier die jungen Wilden – da die etablierten Traditionswahrer«)? Wo und wie müssen eventuell sinnvolle Übergänge zwischen beiden Welten geschaffen werden? Sind anschlussfähige Karriere- und Entlohnungssysteme denkbar, die beiden Bereichen dienen und auch jeweils anschlussfähig sind?

Agilität und Wachstum: Was tun erfolgreiche agil agierende Organisationen, wenn sie wachsen?

Agile Prinzipien manifestieren sich in einem hohem Maß in Selbstorganisation, direkter Abstimmung, unmittelbarer Kundeninteraktion und intensiver Zusammenarbeit – Prinzipien, die typischerweise in überschaubaren Organisationseinheiten und kleinräumigen Strukturen am besten realisierbar sind. Was tun, wenn der Erfolg das Gesamtgefüge wachsen lässt? Wie ist ein solches Wachstum am besten realisierbar, ohne die Kernprinzipien zu verlieren? Wie können marktnahe Einheiten und intern wirkende Dienstleistungseinheiten zusammenwirken? Wie erfolgt ein Lernen voneinander, wie sehen mögliche Entwicklungspfade von Mitarbeitern in größer werdenden Einheiten aus?

Nur mit Haut und Haaren? – Agilität und Virtualität

Mit der Kleinräumigkeit verbunden ist auch die Frage, ob, und wenn ja in welchem Ausmaß, agile Organisationsprinzipien mit festen Bestandteilen wie daily stand up – Meetings, enger Interaktion und Selbstorganisation in vorwiegend raum-zeitlicher Einheit oder auch in virtuellen Arbeitskontexten realisiert werden können? Denn: die Digitalisierung und Internationalisierung der Leistungsbeziehungen wird hier Kompromisse nötig machen. Wie können agile Arbeitsprinzipien in der digitalen Arbeitswelt realisierbar gemacht werden? Welche IT-Unterstützung ist sinnvoll? Welche veränderte Kommunikations- und Medienkompetenz ist notwendig? Welche Ausstattung brauchen Projekt- und Meetingräume, die agile Arbeitsprinzipien auch über Distanz unterstützen sollen?

Macht die Selbstorganisation Führung überflüssig?

Agile Prinzipien haben ein wichtiges Element: das der Selbstorganisation in Teams. Welche Rolle haben in solchen Organisationen Führungskräfte? Wie definieren sich diese, welche Haltung müssen sie entwickeln, werden sie überhaupt noch gebraucht? Welche Transformation ist auch hier notwendig? In welchem Maß werden Führungsrollen »durchgewechselt«, fallen fachliche und disziplinarische automatisch auseinander? Wer kümmert sich in agilen Einheiten mit intensiver Marktorientierung um langfristigere Entwicklungswünsche der Mitarbeiter? Wie können diese realisiert werden?

Der erste dedizierte Beitrag hierzu folgt in Kürze. Zudem möchten wir sie auch schon hier auf unsere Veranstaltung »Transformation zum agilen Unternehmen« am 27. Juni 2017 wo wir die virtuelle Diskussion in diesem Kanal gerne direkt mit Ihnen weiterführen möchten.

Leselinks:

Josephine Hofmann

Josephine Hofmann

Leitet das Competence Center Business Performance Management und forscht zum Thema Führungskonzepte und flexible Arbeitsformen. Bloggt am liebsten im Zug und nach inspirierenden Veranstaltungen und Begegnungen.

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6 Kommentare

  1. Hallo Frau Hofmann,

    Sie greifen sehr spannende Fragestellungen auf. Eins hat mir aber gefehlt. Vertrauenskultur. Agile Führung basiert mehr denn je auf Vertrauen.
    Als scheinbar weiches Thema, dass sich nicht in Zahlen direkt messen lässt, führt Vertrauen ein Nebendasein. Doch ist das gerechtfertigt?
    Angesichts dramatischer und rascher Veränderungsprozesse in der globalisierten Welt suchen die Menschen/Mitarbeiter nach Halt. Vertrauen in die Führung als auch zwischen den Mitarbeitern ist dabei ein wichtiger Stabilitätsfaktor für zukunftsorientierte Betriebe und Verwaltungen.
    Wie sehen Sie das?

    Salü

    Rolf Dindorf

    1. Lieber Herr Dindorf,
      vielen Dank für Ihren Kommentar, und Sie haben natuerlich recht: In eng selbstorganisierten, agilen Kooperationsszenarien kommt es erheblich auf Vertrauen als „Grundzutat“ an – Vertrauen in die Person, in Ihre Zuverlässigkeit, in die (gemeinsamen) Werte der Zusammenarbeit. Auch Vertrauen in die Leistungsfähigkeit und den Leistungswillen aller Beteiligen. Alleine dazu liesse sich ein eigener Beitrag verfassen, ich danke Ihnen für diesen Merker! Welche Erfahrungen haben Sie dazu gemacht?
      Viele Gruesse von Josephine Hofmann

  2. Ich bin gespannt, wie das geregelt werden wird. Das wird schwierig. Je komplexer die Sache, je mehr Parameter (jetzt auch noch internationalität) da reinschwingt desto kippeliger wird alles. Meine Vorraussage: Arbeiten – besonders – im IT-Bereich wird „wusseliger“ jeder wird irgendwas machen wollen und niemand kann das mehr kanalisieren. Aber darauf kommt es oft auch nicht mehr an. Sind wir doch mal ehrlich, wieiviele tolle „Start-up“ haben von „Investoren“ erstmal ein Menge Geld bekommen (das sowieso nur gedruckt ist, aufgebläht ist) und „leben“ jetzt erstmal „Ihr Startup“ – ob da was rauskommt ist Wurst, vielleicht findet man einen anderen „Investor“. Mit anderen Worten: Manche „Arbeit“ wird zum Selbstszweck an sich ! Es wird „toll“ sein so international in so tollen Räumen zu arbeiten, man ist ja was, man zeigt sich, man hat ja eine tolle APP. Entweder es klappt, sonst zieht man halt weiter zum nächsten Startup. Möglichst im hippen Berlin mit seinen gefühlt 2 Mio Startups von denen nur eine Handvoll wirklich echte Lösungen produziert.
    Mit andern Worte: Ein Künstler-Leben im IT-Sektor wird Arbeit genannte werden – dank aufgeblähtem Geldsystem – junge Leute werden in jungen Jahren in diesem „Arbeits“-Leben leben wollen – fragt sich nur, was sie in späteren Jahren dann machen.

    Krass im Gegensatz dazu wird die „herkömmliche“ Arbeit stehen. Lehrer, Handwerker, Verkäufer, Montagearbeiter, Bandarbeiter, Fahrer, Lokführer usw.

  3. Was ist eigentlich mit der Arbeitszeit von 40 Stunden ?

    Die sollte man gleich mal ABSCHAFFEN !

    Aber gut, die junge Gerneration wird dann halt in der Firma „rumhängen“ – am Firmen Kickertisch, oder halt mit den Kollegen schwätzen usw.

  4. Ein sehr gelungener Beitrag, wie das Blog insgesamt, im Übrigen. Persönlich bin ich sowohl in einem großen Tech-Konzern als auch im StartUp mit dieser Art der Organisation in Berührung gekommen, und kann daher die Kommentare meines Vorredners auch durchaus nachvollziehen. Es muss aber darum gehen, mit welchen Arbeitsmodellen man den praktisch solche Ziele wie agile Arbeit erreichen kann – und zwar so, dass Arbeitgeber und -nehmer davon profitieren! Da Frau Dr. Hofmann ja zu beiden Themen schon interessantes veröffentlicht hat bin ich sehr gespannt darauf, wie es nun weitergeht!

  5. Lieber Herr Franken,
    erst einmal vielen Dank für Ihren positiven Kommentar, über den ich mich freue!
    Wenn ich mir die Diskussion in diesem Blog ansehe, zeigt sich für mich die ganze Ambivalenz in der Ausgestaltung und Wahrnehmung flexibler und agiler Arbeitsformen. Denn diese reicht von erhöhter Selbstbestimmung, Beteiligung, Vereinbarkeit und geglücktem Lebensphasenmanagement auf der einen bis hin zu gefühltem Erreichbarkeitsdruck, (Selbst-)ausbeutung und Fremdbestimmung auf der anderen Seite. Die jeweilige Position ist sicherlich abhängig von der individuellen Arbeitsmarktsituation, der tatsächlichen Ausgestaltung neuer Arbeitsformen – und von der eigenen Sozialisierung, Erfahrungen, tatsächlichen oder auch nur erwarteten Erwartungen, der gelebten Arbeitskultur. Denn es ist z.B. das eine, prinzipiell von überall und auch zu eher unüblicheren Zeiten arbeiten zu können – das andere ist es, dies selbstbewusst und im Einklang mit der eigenen Präferenzstruktur und den Bedürfnissen der Kollegen tatsächlich zu gestalten. Es hört sich gut an, wenn hierarchische Anweisung durch gemeinsamen Gruppenbeschluss und kurzfristige Absprachen unter Kollegen ersetzt werden. Die tatsächlichen Effekte und und Resonanzen hierauf sind aber durchaus sehr unterschiedlich. Wir lernen zur Zeit sehr viel dabei, Teams in diesen Entwicklungsprozessen zu begleiten. In meinem nächsten Blog werde ich dazu mehr berichten. Ich freue mich auf den Fortgang unserer Diskussion!

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