Fit für flexible Arbeitsformen – nur guter Vorsatz oder schon strategische Priorität?

In vielen Unternehmen sitzen gerade Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern zusammen, um Ziele zu entwickeln, zu operationalisieren und fürs neue Jahr auszurichten. Der Fokus der Führungskräfte selbst verschiebt sich nach einer aktuellen Studie von Hays und IBE von rein fachlichen Aufgaben / Kennzahlen hin zu weicheren, mitarbeiterorientierten Themen. Ein wesentlicher Baustein hierfür sind flexible Arbeitsformen zur Steigerung der Mitarbeitermotivation und Effizienz. Und wie gestaltet sich die Praxis? Die Rückmeldung von knapp zweieinhalbtausend Führungskräften in unserer Studie »Führung in der grenzenlosen Arbeitswelt« gibt einen guten Eindruck über den Status Quo:

  • Fallweise, mobile Arbeit auf dem Vormarsch: Während rein zeitbezogene Formen wie Teilzeit, Gleitzeit etc. schon länger umgesetzt sind, geht der Trend derzeit vor allem in Richtung Umsetzung mobiler Arbeitsformen, wie fallweiser Arbeit von zu Hause oder vom Kunden aus.
  • Technische Voraussetzungen: Gut! Unsere Untersuchungen zeigen, dass, aus Sicht der befragten Führungskräfte, ein Großteil der Hausaufgaben in Bezug auf IT-Ausstattung und Datensicherheit in drei Viertel der Unternehmen gemacht sind. Hier schlagen die Angebotsverbesserungen der letzten Jahre unter den Stichworten »eCollaboration« bzw. »Unified Communication« sicherlich positiv zu Buche. In Bezug auf »weiche«, kulturell wirkende Maßnahmen liegt die praktische Umsetzungsquote aber bei deutlich weniger als 50 Prozent. Das heißt, die Hälfte oder mehr der befragten Unternehmen realisieren keine Anstrengungen, neue Arbeitswelten durch z.B. aktive Kommunikationsarbeit zu begleiten, einen standardisierten Beantragungsprozess aufzusetzen oder wesentliche Rahmenbedingungen z.B. der Inanspruchnahme flexibler Arbeitsformen durch Betriebsvereinbarungen zu formulieren.
  • Kultur und Führungssystem: eine große Baustelle. Wir stellen fest: bisher wird zwar das IT-technisch nötige getan, um flexible Arbeitsformen prinzipiell überhaupt realisierbar zu machen, aber hinreichend ist das noch lange nicht. Dies zeigt sich überdeutlich in der Gegenüberstellung der Werte von Realisierungsgrad und dem tatsächlichem Erfolgsbeitrag spezifischer Gestaltungsbereiche. So wird die positive begleitende Kommunikation von 80 Prozent der Befragten als erfolgskritisch, aber nur zu 26 Prozent realisiert. Ein ähnliches Missverhältnis zeigen die Beispiele der folgenden Übersicht:
Kultur- und Führungsystem

 

  • Anreizsysteme und Vorbildverhalten wirken – brauchen aber Zeit und glaubhaftes Handeln
    Gefragt nach weiteren förderlichen Rahmenbedingungen, wie z. B. möglichst unbürokratischen Prozessen oder einem passenden Anreizsystem für Führungskräfte, fallen die Zustimmungswerte ebenfalls deutlich ab und liegen nur noch bei 40 Prozent.

Mehr Flexibilität – nur mit passenden Rahmenbedingungen!

Das bedeutet: obwohl die Realisierung flexibler Arbeitsformen heutzutage sehr häufig offizielle Policy von Unternehmen ist und auch als Baustein der Arbeitgeberattraktivität gilt, werden die damit verbundenen Anstrengungen gerade auf Seiten der Führungskräfte NICHT konsequent belohnt und Wert geschätzt – obwohl das ein logischer und notwendiger Schritt wäre. Damit befindet sich die Umsetzung dieses personalpolitischen Handlungsziels in einem ähnlichen Stadium wie z. B. das Ziel der kontinuierlichen Entwicklung von Mitarbeitern, die heutzutage ebenfalls eine wesentliche Führungsaufgabe darstellt – für das Führungskräfte aber nicht systematisch motiviert werden, indem diese Themen z.B. in operative Zielvorgaben, Boni oder Beförderungsgrundsätze einfließen. Hier greifen Anreizsysteme wesentlich zu kurz, gefährden so die tatsächliche Umsetzung und verhindern damit auch langfristig wirksame Weichenstellungen, weil letztlich Ressourcen falsch gesteuert werden.

Wir sehen also viel Bewegung, starke Treiber seitens HR sowie eine erfreuliche Katalysatorfunktion moderner IT – und wesentlichen Nachholbedarf bei der Realisierung der strukturellen, kulturellen und führungsseitigen Voraussetzungen.

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Josephine Hofmann

Josephine Hofmann

Leitet das Competence Center Business Performance Management und forscht zum Thema Führungskonzepte und flexible Arbeitsformen. Bloggt am liebsten im Zug und nach inspirierenden Veranstaltungen und Begegnungen.

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