Forum Zukunftsfähige Führung – Diskutieren Sie mit!

Führung muss umdenken!?
In Zeiten agilen und selbstbestimmten Arbeitens ist die Führungsaufgabe wichtiger denn je – und muss neu definiert werden. Um Orientierung und Einblick in verschiedene Führungsmodelle zu ermöglichen, veranstaltet das Fraunhofer IAO am 18. Oktober 2016 das Forum Zukunftsfähige Führung. Damit wir die Veranstaltung genau auf die Interessen der Teilnehmerinnen und Teilnehmer zuschneiden können, laden wir Sie schon jetzt herzlich dazu ein, sich hier im Blog mit Ihren Diskussionsbeiträgen, Anregungen und Meinungen einzubringen. Welche Handlungsfelder sehen Sie? Was wird nötig sein, um eine gute, zukunftsfähige Führungskultur zu etablieren? Diskutieren Sie mit!

Folgende Leitfragen möchten wir mit Ihnen zusammen erörtern und beantworten:

Brauchen wir noch Führung?
Wir meinen: Ja! Denn gleichzeitig mit der Frage, ob Führung gerade möglicherweise entbehrlich wird, scheint der Bedarf an Orientierung, Inspiration und Begleitung der individuellen Entwicklung des Mitarbeitenden zu wachsen.

Was muss Führung leisten?
Technische Systeme unterstützen Selbstorganisation und virtuelle Formen der Zusammenarbeit – anyplace, anytime. Wirtschaft und Arbeitsleben werden volatiler und agiler. Jetzt gilt es, Ziele, Ansprüche und Werte des Unternehmens und der Mitarbeitenden in Einklang zu bringen.

Was braucht Führung?
Rasante Veränderungen, neue Strukturen, Prozesse, Märkte und Entwicklungen bestimmen unsere Arbeitswelt. Auch Führungskräfte wünschen sich begleitende Maßnahmen, wollen bei Entscheidungen eingebunden sein und eine guten Zugang zu Informationen haben. Was noch?

Wie würden Sie diese Fragen beantworten? Teilen Sie uns Ihre Meinungen und Ideen zum Thema mit! Kommentieren Sie dazu einfach diesen Blogbeitrag oder antworten Sie auf bereits abgegebene Kommentare. Als kleine Einstimmung ins Thema finden Sie auf unserer Projektwebseite: www.grenzenlosearbeitswelt.de sowie hier im Blog spannende Informationen rund um die Führung in der Zukunft. Wir sind gespannt und hoffen auf eine anregende Diskussion mit Ihnen.

Leselinks:

Josephine Hofmann

Josephine Hofmann

Leitet das Competence Center Business Performance Management und forscht zum Thema Führungskonzepte und flexible Arbeitsformen. Bloggt am liebsten im Zug und nach inspirierenden Veranstaltungen und Begegnungen.

Autorenprofil - Website - Twitter - Xing

17 Kommentare

  1. Natürlich brauchen Menschen Führung:

    – Führung um sich im Dschungel der sich stetig ändernden Prozesse zurecht zu finden.
    – Führung um sich in schier unendlichen Matrixwelten zu orientieren.
    – Führung um in den immer virtueller werdenden Arbeitslandschaften nicht verloren zu gehen.

    Kurzum, die Führungskraft ist ein Navigator.

    Führung funktioniert nicht wie ein Programm oder ein Prozess – und schon gar nicht darf sich Führung als betreutes Arbeiten verstehen. Die Führungskraft von heute muss zudem Motivator, Innovator, Inspirator und vor allem Kommunikator sein – oft ist auch der Katalysator gefragt. Gleichzeitig muss sie dem Mitarbeiter Raum, Zeit, Wertschätzung und Vertrauen schenken, damit dieser das Optimum für das Unternehmen liefern kann.

    Führung heißt aber auch, sich selbst zu führen und den Sinn des eigenen und des Tuns der Mitarbeiter zu hinterfragen und einzugreifen wenn es notwendig wird. Auch Führungskräfte sind gefordert sich der veränderten Arbeitswelt anzupassen.
    Unternehmen müssen das moderne Führungsverständnis fördern und aktiv begleiten. Den hierzu benötigten Veränderungsprozess unterschätzen viele Unternehmen und haben nicht selten noch „altbewährte“ Führungskräftetrainings auf Lager.

    1. Gerne stimme ich Ihnen zu H. Mann, nur um „Navigator“ sein zu können, muss ich mir die Füße naß machen – sprich ich muss die Quellen und Flüsse moderner Kommunikation und Co-Creation verstehen, nutzen, filtern, Mehrwert erkennen… Wie korrespondiert das mit unseren heutigen „Führungskräften“, die oft nicht einmal den Sinn eines LinkedIn Profils erkennen, geschweige denn in Sozialen Netzen wie Twitter, Pulse etc überhaupt je waren … demnach brauchen wir entweder neue Führungskräfte (Navigatoren) oder wir müssen unsere schnellstmöglich begeistern, mitnehmen und in der digitalen Welt professionalisieren … was ich als meine Aufgabe sehe. (Working Out Loud von John Stepper ist hier sehr geeignet)

  2. Ich stimme Michael Mann zu und setze noch einen drauf: noch nie kam es so sehr auf Führung an wie heute! Nehmen wir die grosse Herausforderung „Industrie 4.0“: technologisch, IT-getrieben, keine Frage. Am Endes des Tages jedoch eine Frage der Führung. Führung in zunehmend digitalisierten Welten, die sich noch dazu dadurch auszeichnen, dass ein immer größer werdender Anteil der zu führenden Personen(gruppen) außerhalb des direkten Verantwortungsbereichs und außerhalb der eigenen bzw. unternehmensspezifischen Know-how-Felder liegt! Ich bin davon überzeugt: Wer hier die besten Antworten findet, wird das Rennen gewinnen, wer hier keine zukunftstauglichen Antworten findet, wird unter die Räder geraten – auf betrieblicher, aggregiert auch auf volkswirtschaftlicher Ebene.
    Daher: ein höchst interessantes und relevantes Beschäftigungsfeld!

    Siehe dazu etwa hier: http://kimsg.ch/index.php?p=Ausblick

    Mit freundlichen Grüssen aus der Schweiz,

    Dr. Christian Abegglen

    1. Herzlichen Dank H Abegglen, das kann ich nur unterstreichen, in der Vergangenheit war disziplinarisches Führen in der Hierarchie üblich und Erfolgs- und Karrierekritisch. Virtueller Austausch wurde als wenig konstruktiver Kompromiss gesehen. Heute leben wir zum Großteil in diesem Kompromiss, da selbst disziplinarische Teams weltweit aufgestellt sind. Virtuelle Teams sind also längst der Standard geworden – dennoch sind die Meisten der Auffassung, nur physikalisch „richtig“ zusammenarbeiten zu können. Die Technik zu erlernen ginge einfach, aber auch hier scheitert es in unseren Führungsetagen sehr oft … Kommentieren kann man nicht delegieren. Dann ist natürlich die Haltung ausschlaggebend. Wer als Manager hierarchisch – wertschätzend und mit Respekt geführt hat, wird im digitalen Umfeld (z.B. Enterprise Social Networks) kein Problem haben. MicroManager, KontrollFreaks und Dogmatiker haben in der virtuellen – freiwilligen Community und Netzwerkbasierten Zusammenarbeit keine Chance. Für diese Gruppe bedeutet Transparenz und Augenhöhe schlich Machtverlust – während für die anderen damit Effizienz, Lernen, skallierbare Zusammenarbeit, Widerstandsabbau (im Change), Kreativität und Engagement gefördert wird. Dazu gehört Mut … Mut zum Loslassen, zum Vertrauen und NeuDenken…

  3. Grundsätzlich stelle ich Führung nicht in Frage, jedoch ist der Aspekt, wie zeitgemäß wird heute und Morgen geführt, absolut relevant. Die Mitarbeiterstrukturen ändern sich. Alte und junge Kollegen arbeiten zusammen und müssen unterschiedlich geführt werden. Die Fähigkeit der Führungskraft unterschiedliche Bedürfnisse zu berücksichtigen und sich gleichzeitig den modernen Herausforderungen an Kommunikation und Dialog zu stellen, sind wichtig für ein gutes Teamgefüge. Erfolgreiche Teams haben immer mit guter Führung zu tun. Stagnation oder verharren in alten Führungsstrukturen führt m. E. zum Misserfolg.
    Interessantes und wichtiges Thema!

  4. Führung muss geleitet sein von:

    – Den Kunden in den Mittelpunkt des Denkens und Handelns rücken
    – Den “Nordstern”, Ziele und Strategien des Unternehmens, der Organisation, des Teams verständlich und deutlich machen
    – Freiraum geben, Vertrauen einbringen, Talenten und Potentialen Entfaltung geben, Unterschiedlichkeiten als Bereicherung sehen, Disziplin und Ergebnisse einfordern
    – Ermuntern und helfen zu entscheiden, Fehler zulassen, Verantwortung auch für die Konsequenzen zu übernehmen
    – Führungsaufgaben und -Stil überprüfen und adaptieren
    – Ethische und moralische Grundprinzipien leben
    – Practice what you preach

    Führung ist essentiell und notwendig, führungslose Strukturen schaffen sich intrinsisch und quasi von selbst ihre eigene Führung.

  5. Liebe Frau Schmiedel,
    liebe Mitdiskutanten,

    wir freuen uns über Ihre Beteiligung am Diskurs.

    In Ihrem Beitrag greifen Sie gleich zwei Aspekte moderner Führung auf: Zum einen die Herausforderung, mobile Mitarbeiter oder auch virtuelle Teams über digitale Kommunikationswege erfolgreich zu führen und zum anderen, wie generationssensibel agiert und geführt werden kann. Beides sind auch in unserer Wahrnehmung sehr typische Führungsherausforderungen: wie mit den unterschiedlichen Generationen umgehen? Wie deren Bedürfnisse, Verdienste, Eigenschaften angemessen und produktiv nutzen?

    Als erste Annäherung auf die Thematik vorab zur Veranstaltung: Wir haben die Anforderungen an die „flexible Führungskraft“ in einer großen Studie 2015 erforscht. Die Ergebnisse sind im Verlag der Bertelsmann Stiftung erschienen.
    LINK:
    https://www.bertelsmann-stiftung.de/de/publikationen/publikation/did/die-flexible-fuehrungskraft-1/

    Mit dem KopfArbeitIndex (KAI) forschen wir fortlaufend über den akademischen Nachwuchs und deren Bedürfnisse und Trends in der Arbeitswelt. Den aktuellen Studienbericht für 2016 finden Sie HIER:

    http://www.businessmanagement.iao.fraunhofer.de/content/dam/businessmanagement/de/documents/Projekte/KAI/2016_Fraunhofer_IAO_KAI_Digital_Natives_Agile_Working_Korge_Buck_Stolze.pdf

    Herzliche Grüsse und vielen Dank für Ihren Kommentar!!!

    Josephine Hofmann

  6. Bevor wir den Begriff mit Haltungen, Rollenmodellen und Verhaltensanforderungen aufladen sollten wir ihn vielleicht selbst erstmal reflektieren?
    Was ist das Ziel von Führung? Wollen Menschen geführt werden?
    Ich behaupte, dass niemand Führung „braucht“ der gelernt hat alleine zu gehen. Im Kontext vor Organisationen bedeutet das, dass niemand „Führung“ braucht, der weiss wie er welchen Beitrag zum gemeinsamen Ziel leistet.
    ANdererseits gehen viele gerne gemeinsam mit anderen, bei Wandertouren wechselt man sich ab. Man geht derjenige vor, der die Gegend und Gefahrenstellen kennt, man derjenige der am besten motiviert und Stimmung macht, mal der langsamste. Diese Art von Führung entsteht im transparenten, offenen, vertrauensvollen Dialog ganz natürlich, wobei es oftmals ratsam ist Menschen im Team zu haben, die diesen Dialog moderieren.
    Vielleicht ist es daher die Rolle von Führung den Dialog zu starten, um sich dann zurückzuziehen, wenns einfach einfach läuft, wenn das Team zu sich gefunden hat.
    Und auch diese ARt der Moderation ist keine, die man an eine bestimmt Person binden sollte oder muss. Auch sie kann, wie die „Führung“ wechseln.

    1. Herr Bosbach zeichnet das Bild einer Wandergruppe, in der abwechselnd ein anderes Gruppenmitglied die Führung übernimmt. Die beschriebene Eigenverantwortung setzt voraus, dass allen das (Wander-)Ziel klar ist und es keinen Konflikt zur Anzahl der Pausen, der Geschwindigkeit und den zwischenmenschlichen Beziehungen innerhalb der Gruppe gibt. Was ist, wenn das nicht mehr funktioniert, sich einzelne abgehängt fühlen und das auch bspw. der jüngeren Generation über nicht zeigen wollen. Wer gehört schon gerne zum vermeintlich „alten Eisen“? Wenn die Gruppe auseinanderfällt, weil gerade die, die gelernt haben „alleine zu gehen“, das auch tun? Und genau an diesem Punkt ist aus meiner Sicht dann auch Schluss mit verteilten Rollen und eine (Führungs-)Person gefragt, der man sich anvertrauen kann: Die für Gerechtigkeit sorgt, indem sie schlichtet und auch einen unbequemen Dialog führt. Damit es weiterhin gemeinsam in Richtung Ziel gehen kann.

      Was passiert, wenn diese Rolle innerhalb des Teams liegt? Für mich führt das eher zu einem Rollenkonflikt oder auch Machtkampf – wer führt hier eigentlich?

      Ich teile die Auffassung von Vertrauen und Freiraum, allerdings nicht ohne Steuerungsmechanismen und einer ganz klaren Aufgabenverteilung – damit jedem Mitglied seine Verantwortung klar ist und dazu auch weiß, welchen Platz es einnehmen darf: der gewünschte, transparente Dialog, um sich beteiligen zu können. Das ist für mich eine wesentliche Führungsaufgabe, die nicht ins Team delegiert werden kann. Und um diesen Dialog immer wieder neu zu führen, bspw. auch im Umgang mit flexiblen Arbeitsformen, „braucht“ es Führung! Egal wie eigenverantwortlich die einzelnen Teammitglieder gehen können (oder wollen).

  7. Mit Blick auf die weiter zu erwartende Flexibilisierung von Arbeitsformen, -zeiten und –orten wird es immer wichtiger werden, die Bindung der Mitarbeiter zum Unternehmen zu stärken. Führung allein kann diese Bindung nicht erzeugen. Vielmehr braucht es dafür eine Unternehmenskultur, die den Mitarbeitern ermöglicht, sich mit ihrer Arbeit zu identifizieren. Die Mitarbeiter über die Beteiligung am Kapital der Unternehmen zu quasi „Teilhabern“ zu machen, stellt aus meiner Sicht eine einzigartige Möglichkeit dar, eine solche Kultur zu schaffen. Sie erzeugt einen Identifikationswandel vom Angestellten zum Miteigentümer. Um diese „Eigentümerkultur“, wie sie Joe Kaeser für Siemens beschreibt, umfassend zu schaffen, wird die Führungskraft zum notwendigen Kommunikator, um die Kultur vom Management, über den einfachen Angestellten in der Fertigung bis hin zum Azubi in alle Ebenen des Unternehmens zu tragen.

    1. Ich stimme Ihnen, Herr Lambach, grundsätzlich zu. Die Identifikation mit dem Unternehmen, mit dem Geschäftsbereich, aber vor allem mit dem Produkt ist maßgeblich für langfristigen Erfolg. Nur ist die große Frage, ob der Mitarbeiter am Gesamtunternehmen oder am persönlich beeinflussbaren Erfolg durch Zielerreichung oder durch besonderes Engagement beteiligt werden sollte. Und gerade bei letzterem ist die Führungskraft ein wesentliches Steuerelement.

      1. Eine Leistungsbeteiligung als Führungsinstrument halte ich zunächst persönlich aus zwei Gründen für problematisch.
        1. Die persönliche Leistungsbeurteilung basiert vielmals in einem hohen Grad auf subjektiven Bewertungen, die, wenn sie als ungerecht empfundene werden, demotivierend wirken können.
        2. Sie fördert eher den Blick auf den eigenen Arbeitsbereich verbunden mit der Gefahr eher für sein eigenes Ergebniss zu handeln, als das für das Gesamtunternehmen.

        Die Beteiligung am Kapital des Unternehmens, verbunden mit dem Erhalt jährlicher Renditen bei erfolgreicher Performance des Gesamtunternehmens, vermittelt aus meiner Sicht jedem Mitarbeiter hinreichend, dass er in seinem Arbeitsbereich verantwortungsvoll und erfolgreich handeln muss, damit er gleichzeitig als „Miteigentümer“ von dem gemeinsamen Erfolg profitiert.

        So gesehen bedarf es hier keiner Führungskraft mehr, die dem Mitarbeiter sagen muss, was er zu tun hat und ihn anschließend für eine Arbeit beurteilt. Die Führungskraft ist eher der Moderator und Steuerer, der die Ideen und Arbeit der Mitarbeiter zusammenführen, filtern, moderieren und managen muss. Das Ergebniss seiner Arbeit sieht jeder Mitarbeiter dann am Ende des Geschäftsjahres an seiner Ausschüttung.

  8. Wohin man schaut und liest dreht sich seit geraumer Zeit alles um die Agilität. Der Hype um diese neue Mode-Organisationsform lässt rasch vergessen, dass es unterschiedliche Vorstellungen über dieses Organisationsdesign gibt. Verstehen die einen eine flexible Antwort auf die Herausforderungen unserer Zeit assoziieren die anderen eine selbstorganisierte Arbeitsweise.

    Inwieweit sich dieses Prinzip auf alle Organisationen/Unternehmen übertragen lässt ist völlig unklar. Es scheint mehr als zweifelhaft ob beispielsweise im Öffentlichen Dienst oder in der Produktion ein solche Organisationsform zum Tragen kommt.

    Darüber hinaus unterstellt Agilität, dass jeder Mitarbeiter eigenverantwortlich arbeiten möchte. Das darf bezweifelt werden. Hätten dann nicht viele Arbeitskräfte eine derartige Tätigkeit/Position schon früher angestrebt?

    Frei sein wie ein Vogel wird auch unter der Maßgabe von Agilität nicht möglich sein. Auch als Intrapreneur im Unternehmen wird der Arbeitnehmer fremdgesteuert sein. Eine führungslose Zukunftsvision bei der sich ein Betrieb nur noch als eine Ansammlung von Intrapreneuren darstellt wird es so nicht geben.

    1. „Agilität“ ist ein spannendes Thema, weil man annimmt, damit wieder eine Lösung gefunden zu haben, wie man den „Herausforderungen der globalen Welt“ am besten begegnen kann. Schaut man in den DUDEN, so findet man dafür Synonyme, wie „Gewandheit“, „Vitalität“ und „Wendigkeit“. Nun im Ernst, was daran ist hier neu? Sind das nicht alte „Bekannte“, Fähigkeiten und Voraussetzungen, die ohnehin von einer Führungskraft und darüber hinaus vom/von der „normalen“ MitarbeiterIn erwartet werden? Aus meiner Sicht alter Wein in neuen Schläuchen, es sei denn, man definiert Agilität in diesem Zusammenhang anders. Da bin ich gespannt!
      Insofern ist es aus meiner Sicht auch keine neue Lösung den Problemen der (unternehmerischen) Welt zu begegnen. Diese o.g. Eigenschaften wurden doch immer schon erwartet. Gewandheit und Wendigkeit in einem Unternehmen muss zunächst organisatorisch angelegt sein. Das hat mit flacher oder übertriebener Hierarchie nichts zu tun, man kann auch mit oder trotz vieler „Ebenen“ schnell zu einer guten Entscheidung kommen – und das auch unter hoher Motivation von Mitarbeitern. Darüber hinaus müssen auch die MitarbeiterInnen agil sein, also geistig und auch körperlich. „Körperlich“ im Sinne von „geeignet“ (oder besser „gut geeignet“) für die Art der Tätigkeit. Wenn beides passt, dann hat ein Unternehmen kein Problem mit Problemen.
      Wenn ich als nach wie vor aktiver Reserveoffizier der Bundeswehr dies auf den Kernprozess von Streitkräften übertrage, also das „Führen des Gefechts“, wo es gerade um geistige und körperliche Wendigkeit geht, um Gewandheit und um Vitalität (von Mensch und Maschine), dann stelle ich fest, dass hier bereits seit vielen Jahren, seit Einführung des „Führen(s) mit Auftrag“ (sog. „Auftragstaktik“) damit erfolgreich gearbeitet wird. Dies wird heute sogar durch IT noch wesentlich beschleunigt und weil es die richtigen Methoden und Instrumente dafür gibt, alle „Mitarbeiter“ gleich und umfassend darin ausgebildet sind und ein einheitliches Führungs-Verständnis dafür herrscht. [Diese Aufzählung ist nicht abschließend.] Und, es kommt eben auch darauf an, dass sich ein Unternehmen und ihre Führungskräfte auf den Kernprozess konzentrieren und sich nicht mit strukturellen Fragen oder permanenten Umorganisationstätigkeiten befassen. Agilität in meinem Verständnis als militärischer Führer und als Manager ist deshalb: „Augen auf“ (= frühzeitige Informationsgewinnung), geeignete Führungsprozesse etabliert haben, Methoden beherrschen (gute und für die Tätigkeit geeignete Ausbildung), permanente Lagebeurteilung, das Kennen der wesentlichen Leistung (die von meiner vorgesetzten Ebene vorgegeben und erwartet wird) und schnelle, aber freie Handlungsmöglichkeiten im Rahmen der (mir) zur Verfügung stehenden Ressourcen. Natürlich kenne ich die Bw (u.a.) auch anders, aber im Gefecht (=Kernauftrag) funktioniert das sehr erfolgreich!

Kommentare sind geschlossen.