Das Überwinden der Distanz in national und international verteilten Teams bei hochgradig flexiblen und multikulturellen Unternehmensstrukturen gehört im Praxisbeispiel von Ulrike Dreher und Michael Mann von HP CDS schon zum Tagesgeschäft.
Szenario 4: Führung von Servicemitarbeitern in der grenzenlosen Arbeitswelt
Wenn die Arbeit digital wird, muss es Führung auch werden. Sie muss realitätsnahe Kommunikation auch über Bits und Bytes sowie über Telekommunikation team- und menschengerecht umsetzen. Führungskräfte stehen dadurch unter einem stetigen Anpassungsdruck, wahlweise als Motivator, Kommunikator, Innovator oder Koordinator ihrer Teams. Soziale Kompetenzen treten dabei immer stärker in den Vordergrund. Führung heißt, in Kontakt auch mit räumlich entfernten Mitarbeiter/innen zu bleiben, Präsenz zu zeigen, dafür auch Online-Medien einzusetzen, diese effektiv nutzen zu können und Erfolge zu feiern – live und in Farbe, Vorort mit dem Menschen. »Sie müssen sehen, dass sie die Leute auch zusammenbekommen«, fasst Michael Mann zusammen.
Ulrike Dreher berichtet dazu von eigens eingeführten Dialogrunden, in denen Beschäftigte an allen Standorten mit dem Top-Management ins Gespräch kommen können: Ideen, Anregungen und Sorgen der Mitarbeiter kommen so direkt ganz oben an. »Wir binden unsere Führungskräfte hier stark mit ein, denn sie müssen zur Drehscheibe für Kommunikation werden«, beschreibt sie das Kommunikationsformat, das zwischenzeitlich an allen Standorten erfolgreich umgesetzt wurde.
Führungskräfte wirken nicht als »Lähmschicht«!
Die Ergebnisse unserer Studie zur »Führung in der grenzenlosen Arbeitswelt« im Auftrag der Bertelsmann Stiftung zeigen, dass Flexibilisierung in Unternehmen nicht ohne Führung und deren Neuinterpretation und qualitative Weiterentwicklung möglich ist.
Sowohl die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als auch betriebliche Rahmenbedingungen müssen aus Sicht der rund 5500 befragten Führungskräfte, die bereits selbst 70 Prozent fallweise mobil arbeiten, noch fit gemacht werden. Und noch etwas zeigt sich: Flexibilität wirkt divergent: Die überwiegend positive Wirkung aus Sicht der Mitarbeiter wird über einen deutlichen Mehraufwand hinsichtlich Kommunikation und Koordination auf Seiten der Führungskräfte realisiert. Und trotzdem agieren die Frauen und Männer in leitenden Funktionen keineswegs als Lähmschicht. Vielmehr bringen sie ihren Teams einen großen Vertrauensvorschuss entgegen und agieren stärker als Beziehungsmanager zur Bindung an das Unternehmen als früher.
Leselinks:
- Szenario 1: Stellen Sie sich vor, es ist Montag – und keiner ist da:
https://blog.iao.fraunhofer.de/grenzenlose-arbeitswelt-1-geht-fuehren-auch-anders-als-manager-es-heute-tun/ - Szenario 2: Können Führungskräfte in Teilzeit arbeiten?:
https://blog.iao.fraunhofer.de/grenzenlose-arbeitswelt-2-auch-als-fuehrungskraft-flexibel/ - Szenario 3: »Flexibel« ist das neue »Produktiv«:
https://blog.iao.fraunhofer.de/grenzenlose-arbeitswelt-3-flexibel-ist-das-neue-produktiv/ - Projektleitung und Kontakt: Josephine Hofmann
https://blog.iao.fraunhofer.de/author/josephine-hofmann/ - Führung in der grenzenlosen Arbeitswelt:
www.grenzenlosearbeitswelt.de - Twitter:
https://twitter.com/arbeitXpunkt0
Kategorien: New Work / Connected Work
Tags: Gastbeitrag
Sturheit: Extremer Mangel an Flexibilität, weil das Wesentliche der Sache nicht richtig verstanden worden ist
Gjergj Perluca
Aus Sicht des arbeitenden Teams ist diese Flexibilität des Managements nicht immer gut. Durch die anonymere Kommunikation via Onlinemedien gibt es ein höheres Maß an Zweifel an der Loyalität, was auch im Team zu einer latenten Iloyalität aus Vorsicht führen kann. So meine Erfahrung mit Kollegen und auch bei mir.