Nach unserer letzten Demografie-Veranstaltung schrieb uns ein Teilnehmer, es habe an praktischen Tipps »Wie überzeuge ich unsere Geschäftsführung?« gefehlt. In diesem Punkt geben wir ihm gerne Recht – und liefern unsere gesammelten Erfahrungen über den IAO-Blog nach.
Entscheider nehmen zwar den kommenden Wandel als zukünftige gesamtgesellschaftliche Veränderung wahr, blenden aber das eigene Unternehmen gerne aus, solange die innere Demografie nicht geschäftskritisch wird. Doch genau diesen Zustand müssen HR-Verantwortliche vermeiden, indem sie die strategische Bedeutung des Themas darstellen und angemessen präsentieren.
»Wie überzeuge ich unsere Geschäftsführung?« – Vier Tipps sorgfältiger Vorbereitung
Gute Rhetorik bedeutet gute Vorbereitung. Es gibt klare Kriterien, wann und welche Meldungen für Empfänger interessant sind, sogenannte Nachrichtenfaktoren. Nutzen Sie diese Nachrichtenfaktoren für Ihre »mittheilung zum darnachrichten« (Quelle: Deutsches Wörterbuch, Band 7. Leipzig 1889), um auch in Ihrem Hause für eine demografiebewusste Unternehmensentwicklung zu motivieren:
Faktor I: Neuigkeit. Meiner Erfahrung nach sind Geschäftsleiter vor allem zahlengläubig. Und da hat es in diesem Jahr aussagekräftige Studien gegeben: Nach Towers Watson sinkt das Arbeitskräfteangebot in Deutschland bis 2030 um knapp 18 Prozent. Das sind im bundesdeutschen Durchschnitt pro Unternehmen knapp 1/5 der Belegschaft – eine solche Zahl ist dann doch überraschend und alarmierend.
Faktor II: Prominenz. Dieser Faktor geht auf das Ausmaß der Bekanntheit und des Ansehens des Nachrichtensenders, der Quelle zurück. Das heißt, Hörer schenken einer Meldung bereits Aufmerksamkeit, wenn jemand spricht, dessen Stimme Gewicht hat. Sollte Ihre Geschäftsführung auf dem Demografie-Ohr komplett taub sein, kann es notwendig sein, externe Fürsprecher zu Rate zu ziehen. In weniger schwerhörigen Fällen empfiehlt sich, intern weitere Mit-Spieler zu gewinnen. Bilden Sie Allianzen mit Kollegen, die lernförderliches Führen und Führung Erfahrener auf breite Beine stellen wollen, die den Mitarbeitern systematischere IT-Unterstützung anbieten wollen, die die Wirkung der Weiterbildung und Personalentwicklung unbefriedigend finden und vor allem auch mit denen, die heute verantwortlich für das Thema Gesundheit oder Veränderung im Unternehmen sind.
Faktor III: Persönlicher Bezug. Zeigen Sie im Gespräch mit der Geschäftsführung auf, dass der Wandel ganz konkret Thema im Unternehmen ist, dass Sie als Unternehmen direkt betroffen sind. Personalisieren Sie den demografischen Wandel. Suchen Sie bereits in der Vorbereitung Quellen heraus, die Prognosen für Studentenquoten Ihrer Fachdomäne in Ihrer Region für die kommenden Jahre aufzeigen. Vergleichen Sie inländische Absolventenquoten Ihres Fachbereichs mit denen internationaler Wettbewerbsmärkte. So stellen Sie anschaulich dar, welche Blüten der kommende Fachkräftemangel in Ihrem Markt treiben wird. Sie können auch einen Bezug zu den unternehmenseigenen Wachstumsvorhaben herstellen und ableiten, was dies für einen künftigen Personalbedarf erfordert. Schauen Sie dabei auch, ob die Geschäftsentwicklungsvorhaben mit der heutigen Qualifikation Ihrer Belegschaft zu realisieren sind. Ziehen Sie eine kritische Bilanz zur Bindung und zum Engagement Ihrer Kollegen. Kann sich Ihr Unternehmen morgen noch die Fluktuationsrate von heute leisten? So erarbeiten Sie sich den Stoff, der die eigene Betroffenheit aufzeigt und zum Handeln animiert.
Faktor IV: Konflikt und Tragweite. Zeigen Sie die Konsequenz ausbleibender Initiative auf und verdeutlichen Sie, wie aktuelles unternehmerisches Verhalten im Konflikt mit den sich ändernden Rahmenbedingungen steht. Hier lassen sich vor allem quantitative Folgen gut errechnen und anführen. Beispielsweise bietet sich ein Fazit aus der Altersstrukturanalyse als Einstieg an: Wie hoch ist 2020 der Anteil der über 60-Jährigen in Ihrem Unternehmen? Ermitteln Sie, wie viel Last die verbleibende Belegschaft angesichts hoher Ausscheidungsquoten kompensieren muss. Es gibt beispielsweise Unternehmen, bei denen bereits in fünf Jahren Verrentungswellen anstehen, die kontinuierliche Produktivitätssteigerungen von gut 30 Prozent erfordern – allein um eine gleichbleibende Ausbringungsmenge garantieren zu können! Solche Aussichten wecken auf. Nennen Sie konkret die Zahlen, wie viele Mitarbeiter jährlich ausscheiden werden oder errechnen Sie die steigenden Personalkosten, die das Altern der Belegschaft nach sich zieht. Machen Sie aber auch auf die weniger quantifizierbaren Risiken aufmerksam: Möglicherweise sind notwendige Wachstumspotenziale nicht ausschöpfbar, fehlendes »Frischblut« senkt die Innovationskraft und steigende Belastungen der verbleibenden Belegschaft führt zu Frustration, schlimmstenfalls sogar zu Fluktuation.
Nun sollten Sie alle Zutaten für die bevorstehende Überzeugungsarbeit gesammelt haben. Gliedern Sie diese und finden Sie die Worte dafür, die für Ihre Geschäftsführung angemessen sind. Ich wünsche: Viel Erfolg!
Und was treibt das IAO in dieser Sache?
Testen Sie unser »Audit demografiebewusste Unternehmensentwicklung«.
Hier finden Sie den Tagungsband »Unternehmensbewusste Unternehmensentwicklung«.
Kategorien: New Work / Connected Work
Tags: Arbeitsgestaltung, Unternehmensentwicklung