Führung

Distance Leadership: Zentraler Baustein der digitalen Transformation

Als Forschungsteam am Fraunhofer IAO befinden wir uns nach einer ersten Forschungsstudie zum Thema »Führung in der grenzenlosen Arbeitswelt« derzeit in einer zweiten Projektphase. Unser Ziel: Unser Konzept einer wirksamen Vorbereitung und Begleitung von Führungskräften und ihren Mitarbeitern auf dem Weg in flexible Arbeitsformen in insgesamt fünf Unternehmen praktisch zu erproben.
Was ist das Ziel dieser Aktivitäten? Wir wollen eine Reihe von erkannten Defiziten in der praktischen Unterstützung der handelnden Personen beseitigen. Indem wir mit diesen in drei aufeinanderfolgenden Teamtrainings folgende Fragen bearbeiten:

Praxisbeispiel Unternehmensagilität: Wie man Start-up-Kultur und Stabilität vereint

Die Digitalisierung schafft vor allem für technologiebasierte Geschäftsmodelle ein neues Dilemma: Einerseits sollen Mitarbeiter, Teams und die Organisation als Ganzes so schnell und flexibel reagieren können wie Start-ups, anderseits bleibt jedoch der Anspruch der Kunden nach Stabilität und Berechenbarkeit eines klassischen Unternehmens. »Agilität«, also die flexible Selbstorganisation innerhalb von Unternehmensstrukturen, ist zur Zauberformel für die Lösung dieses Dilemmas geworden – unklar bleibt, wie der Weg in die neue Agilität aussieht.

Agile Organisation – von der Herausforderung, Unternehmen veränderungs- und gleichzeitig arbeitsfähig zu halten

Agilität ist ein Prinzip, das zuerst vor allem in der Softwareentwicklung Eingang gefunden hat. Der Begriff beschreibt im Kern eine extrem kundenorientierte Herangehensweise, ein iteratives Vorgehen und die dazugehörige Haltung. In diesen Beschreibungsdimensionen ist es eine wichtige Antwort auf die Umwelt, in der sich Wirtschaft und Gesellschaft heute befinden: Schnell veränderlich, komplex, international vernetzt, extrem auf technologische, geschäftsmodellbezogene und soziale Innovationen angewiesen. Diese Innovationsfähigkeit erfordert eine große Offenheit, veränderte Anforderungen schnell aufzunehmen, Dinge auszuprobieren, sich von dem Glauben zu verabschieden, alles »durchplanen« zu können und bisherige langwierige, häufig auch hierarchische Abstimmungswege, immer unbedingt durchlaufen zu müssen: mithin agil zu arbeiten. Zugleich setzen agile Prinzipien auf die breite Aktivierung der Tatkraft und Ideen möglichst vieler Beteiligter, Mitarbeiter, Bürger. Nicht ohne Zufall fallen daher Ansätze der agilen Organisation mit der Diskussion um die Abkehr von klassischer hierarchisierter Organisations- und Kommunikationsgestaltung zeitlich wie inhaltlich zusammen.

Zukunftsfähige Führung: Aufgabe mit wachsenden Anforderungen

Am 18. Oktober haben wir am Fraunhofer IAO zu unserem Forum mit dem Titel »Zukunftsfähige Führung« 6 hochinteressante Referenten und über 50 Teilnehmende aus Wirtschaft und Wissenschaft begrüßt. Das Programm spannte einen weiten Bogen und adressierte höchst unterschiedliche Herangehensweisen an das Thema »Führung«. Wir diskutierten basisdemokratische Ansätze und die Konsequenzen des Wegfalls formaler Hierarchien, die Anwendbarkeit militärischer Führungsprinzipien auf die Privatwirtschaft, spezielle Führungsherausforderungen in hochgradig virtuellen Arbeitsstrukturen und bei komplexen polizeilichen Herausforderungen und setzten uns auch mit den Anforderungen an ein Digital Leadership auseinander. Gender- und CSR-bezogene Fragen komplettierten das Bild. Bei aller Unterschiedlichkeit der Organisationen, aus denen die Referenten stammten, waren sich einige ihrer Aussagen erstaunlich ähnlich.

Hier die wichtigsten Punkte:

Führung in Teilzeit – Notlösung für Frauen oder Modell mit Zukunft?

Ich hatte kürzlich die Möglichkeit, im Rahmen der dritten Konferenz des Bundeskanzleramts zum Thema »Frauen in Führungspositionen« einen Workshop zum Thema »Führung in Teilzeit« vorzubereiten und mitzugestalten. Dafür konnte ich großartigen Input und Praxiserfahrungen aus vier Unternehmen (der Daimler AG, der Kärcher GmbH & Co KG, der BASF und der Commerzbank) organisieren – und das gemeinsam mit den KollegInnen in einem Workshop in Berlin präsentieren und diskutieren. Die Ergebnisse dieser Arbeit durften wir anschließend vor Bundeskanzlerin Angela Merkel und der Ministerin Manuela Schwesig und dem kompletten Plenum präsentieren. Was waren die Highlights der Diskussion und der Reflektion auch vieler hochrangiger Frauen in Führungspositionen zum Thema?

Führung: Kritische Diskussion statt Patentrezept

Unsere beiden letzten Kommentare nähern sich dem Thema neuer Führungskonzepte insbesondere in agilen Organisationsformen auf recht kritische Weise. Sie weisen mit Recht darauf hin, dass unter dem Konzept der Agilität sehr viel subsumiert wird – das ist das Schicksal aller bedeutenderen Organisations- bzw. Managementtrends unserer Zeit. Sie werden bekannt, und Wissenschaftler, Berater und Praktiker machen Erklärungsversuche, die an der individuellen Erfahrungswelt andocken – was die Abgrenzbarkeit erschwert und fast notwendigerweise zu einem »Ausfransen« führt. Beflügelt wird die Diskussion auch deshalb wohl so stark, weil sie Agilität in ihren Bezügen zu Formen der Selbstorganisation, der Hierarchiefreiheit und der vermeintlichen »Führungslosigkeit« diskutieren. Von da ist es dann zu Konzepten der Holacracy nicht weit.

Gestalten statt verwalten – über die (Führungs-)Kultur in KMU

Gute Führung beinhaltet auch, seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gezielt zu fördern und weiterzuentwickeln. Große Unternehmen besitzen dazu eigene Abteilungen, die sich um die Weiterqualifizierung des Personals kümmern. Wir haben uns gefragt, wie es um die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) steht: Werden sie gezielt gefördert und entwickelt? Oder muss hier jeder selbst schauen, wo er bleibt? Über eine Online-Befragung (N= 311) haben uns Mitarbeiter wie Führungskräfte im Mai und Juni ihre Erfahrungen dazu mitgeteilt – hier sind die wichtigsten Ergebnisse:

Ist unser Arbeitszeitgesetz »out of date«?

In der Debatte um flexible Arbeitsformen und in der aktuellen Arbeit innerhalb der »Arbeit 4.0«-Grünbuch-Initiative des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS) kommen immer wieder die Grenzen bzw. die Zukunftsfähigkeit bestehender arbeitszeitgesetzlicher Vorschriften zur Sprache. Worum geht es? Um die Frage, ob Regelungen wie die Einhaltung täglicher Höchstarbeitszeiten oder die Ruhezeit zwischen Arbeitsbeendigung und Arbeitsaufnahme im Kontext zunehmend entgrenzter Arbeitsformen noch zeitgemäß sind. Und ab wann, salopp formuliert, Arbeit »anfängt«.