Vollbeschäftigung klingt nach Happy End – für Unternehmen wird es bedrohlich eng

»Möglicherweise ist die angekündigte Vollbeschäftigung für das Funktionieren unserer Gesellschaft im Jahr 2025 schlimmer als die heutige Arbeitslosigkeit«, sagt der renommierte Trendforscher Gabor Jánszky in seinem neuen Buch »2025 – so arbeiten wir in der Zukunft«. Im Interview mit GOODplace führt er aus, warum dies Unternehmen zwingt, völlig neue HR-Strategien zu verfolgen – und wie diese aussehen. Aktuelle Beispiele zur Mitarbeiterbindung und zum Recruiting zeigen, dass diese Zukunftsvision heute schon beginnt, Realität zu werden.

6,5 Mio. Arbeitnehmer zu wenig
Die Bundesagentur für Arbeit geht davon aus, dass in zehn Jahren bis zu 6,5 Millionen Menschen weniger für den deutschen Arbeitsmarkt verfügbar sein werden. Das führt zu einem gigantischen Mangel an Mitarbeitern und häufig zu katastrophalen Verhältnissen für deutsche Unternehmen.

Trendforscher Jánszky bringt es auf den Punkt: »Das eigentliche Problem ist, dass wir bei einer so starken Verschiebung nicht mehr von einem ‚etwas mehr‘ oder ‚weniger‘ von den bekannten Personalmarketinginstrumenten reden, sondern von einer kompletten Verschiebung der HR-Strategien. Das geht bis in den Umbau von Unternehmensstrukturen, HR-Abteilungen und Vorstandsbereichen«

Fluides Unternehmen – oder doch lieber Caring Company?
»Die signifikante Veränderung der Arbeitsmarktstruktur wird sein, dass, ausgelöst durch das permanente Fehlen von qualifizierten Mitarbeitern, diejenigen Mitarbeiter, die hoch- und höchstqualifiziert sind, ein sehr, sehr gefragtes Gut sein werden.«, so Jánszky. Dies führt dazu, dass die viel gepriesene Arbeitsplatzsicherheit für Mitarbeiter völlig unwichtig wird, weil jederzeit viele neue Jobangebote vorliegen. In solch einer Situation müssen die Unternehmen alles daran setzen, attraktiv für ihre Mitarbeitenden zu sein.

Nach Jánszky gibt es zwei grundsätzlich zu unterscheidende Strategien, wie dies erfolgen kann. Die Strategie der fluiden Unternehmen ist, »als Unternehmen ein Knotenpunkt in einem Netzwerk verschiedener Unternehmen zu werden und eine Strategie des konstanten Abstoßes und Wiederanziehens der Projektarbeiter zu fahren.« Nach dem Motto »wenn ich ihm jetzt kündige und weiter vermittle in ein neues, herausforderndes Projekt in meinem Netzwerk, dann ist die Wahrscheinlichkeit, dass ich ihn in zwei Jahren oder drei Jahren zurückbekomme wesentlich höher, als wenn er noch ein halbes Jahr bleibt, und sich dann selbst einen neuen Job sucht.«

Besonders die mittelständischen Unternehmen in der Region, die auf dem Arbeitsmarkt in Konkurrenz zu internationalen Konzernen stehen, werden allerdings eher die Strategie der »Caring Companies« verfolgen, wie sie vom Fraunhofer IAO bereits im Blogbeitrag »Arbeitswelten 4.0« beschrieben wurde. Diese Unternehmen werden »möglichst viele Bindungen aufbauen, und zwar nicht nur zu diesem Mitarbeiter, sondern zu seinem Umfeld.« Über Kitas hinaus werden dann, so Jánszky, betriebseigene Schulen betrieben, Wohnungen und Eigenheime bereit gestellt, Urlaubsreisen organisiert, Versicherungspakete übernommen oder Sportvereine für die ganze Familie gegründet. Ein Jobwechsel würde für den Mitarbeiter automatisch die Aufgabe dieser sozialen Bindungen bedeuten.

Aus »Bindung von Mitarbeitenden« wird für das Personalmanagement der Zukunft der Auftrag zur »Förderung des Wohlfühlgefühls«. Eine Strategie, wie sie heute schon erste Unternehmen mit dem Feelgood-Management verfolgen (mehr dazu morgen in einem Gast-Blogbeitrag von GOODplace).

KAI®: Wo Jobprofile mit spannenden Herausforderungen locken
In ähnlichem Ausmaß wird sich, so Jánszky, die Denkart der Personalarbeit ändern, wenn es um das Recruiting geht. Zwar wird es die Jobbörsen auch in 2025 noch geben. Aber die Stellenausschreibungen werden einen ganz anderen Charakter haben. Die Zeiten, in denen sich Stellenanzeigen wie Forderungskataloge lasen, werden Vergangenheit sein. Unternehmen werden die Menschen, die auf dem Arbeitsmarkt verfügbar sind, nehmen.

Im »War for Talents« punkten dann jene Unternehmen, die freie Stellen über so attraktive aber auch offen-ehrliche Jobprofile abbilden, dass sich die begehrten Projektarbeiter für ihr Jobangebot entscheiden. Laut Jánszky sind die wichtigsten Entscheidungsgründe folgende drei Fragestellungen:

Punkt 1: Ist dieser neue Job, ist dieses Projekt für mich eine persönliche Herausforderung? Also: Entwickle ich mich dabei persönlich weiter?
Punkt 2: Ist die Arbeit sinnvoll?
Punkt 3: Umgebe ich mich dort in meiner täglichen Arbeit mit Menschen, die interessant sind, mit denen ich gerne zusammenarbeite und die mich persönlich auch fördern und weiterbringen?

Zukünftig werden die Unternehmen ihre Jobangebote also eher in Form von Jobprofilen darstellen, wie wir sie in KAI® bereits verwenden. Diese Profile verfolgen einen neuen Kompetenzansatz, wenn sie zum Beispiel darstellen, welche Möglichkeiten bestehen, in der Arbeit die eigenen Kompetenzen einzubringen und zu entwickeln.

Entsprechend locken die KAI®-Jobprofile auch mit einer ausführlichen Beschreibung der Herausforderungen, die darauf warten, in Eigenverantwortung gemeistert zu werden. Sie beschreiben, aus welchem hervorragenden Kompetenzpool die Umworbenen bei den Kollegen oder im Projektteam schöpfen können, um die eigenen Fähigkeiten auszubauen. Ergänzend wird deutlich, welchen sinnvollen Beitrag man mit der eigenen Arbeit leistet.

Die KAI®-Jobprofile sind heute noch einzigartig, zeigen aber, wohin die Entwicklung geht. Ein Blick in die Stellenanzeigen zeigt, dass bereits ein Umdenken beim Personalmarketing begonnen hat, hin zu einer neuen Kompetenzorientierung. Immer mehr Stellenbeschreibungen fokussieren die besonderen Herausforderungen eines Jobangebots oder bilden ab, welche Entwicklungsmöglichkeiten den Bewerber erwarten.

Wenn Sie mehr erfahren wollen zum Strategiewechsel im Human Ressources Management, lesen Sie morgen unseren Gastbeitrag von Goodplace »Feelgood-Management: Eine Antwort auf den Fachkräftemangel« und besuchen Sie unsere KAI® Veranstaltung am 1. April 2014 in Stuttgart.