Das Thema des richtigen Mix aus mobiler und ortspräsenter Arbeit ist immer noch heiß diskutiert. Wir konnten dazu Anfang Februar eine Studie vorlegen, die für die Beschäftigten der Techniker Krankenkasse das hierfür ideale Maß ermittelt hat bzw. einen Kipppunkt, bei dessen Überschreitung Produktivitätsgewinne durch die fokussierte Arbeit daheim durch ausbleibende Mehrwerte der gemeinsamen Zeit im Office wieder aufgefressen werden.

Die gemeinsame Arbeit im Büro zum gleichen Zeitpunkt, also in Co-Präsenz, steht für vieles, das wichtig ist: Der kollegiale Austausch über neue Entwicklungen, die gemeinsame Durchsprache von neuen Arbeitsanweisungen, die Rücksprache mit der Führungskraft, die gegenseitige Hilfestellung, der zufällige und ungeplante Austausch mit der Kollegin aus der Nachbarabteilung. Das erfordert natürlich auch eine gewisse Mindestanzahl von Menschen, um diese zufälligen und ungezwungenen Kontakte auch ermöglichen zu können.

Direkter, mehrkanaliger, unkomplizierter: Mehrwert von Co-Präsenz aus kognitionspsychologischer und medienwissenschaftlicher Perspektive

Was macht diese Art von Begegnung und Austausch in Co-Präsenz so anders, und warum fördert sie (zumindest im besten Fall) besondere »andere« Formen der Kommunikation? Die Stichworte in meinem Vokabular als Sozialwissenschaftlerin waren bisher eher medientheoretischer und kognitionspsychologischer Natur. Ich denke schon lange darüber nach, auch in meiner Dissertation zum Thema »Mediale Inszenierung virtueller Teamarbeit«, die schon ein Vierteljahrhundert alt ist. Was spricht für den gemeinsamen Raum, die direkte Co-Präsenz?

Die Kommunikation in Präsenz ist mehrkanalig, man kann neben der sprachlichen Aussage Gestik, Mimik, Körpersprache bis hin zu Gerüchen erfassen. Sie ist unkompliziert und schon mit einem Räuspern herstellbar. Kommunikation ist sehr niederschwellig initiierbar, und manchmal ist explizite Zurückhaltung auch ein konkretes Signal. In Co-Präsenz können wir viel schneller und unkomplizierter reagieren, wir können einfach mithören, mit dem halben Ohr lauschen, uns ganz unkompliziert in Gespräche einklinken. Oft reicht eine hochgezogene Augenbraue, um eine Botschaft zu senden. Wir befinden uns auch in einem gemeinsamen Sozialraum mit gemeinsamer Etikette und einem gemeinsamen Gefühl dafür, was »man« dort tut. All das fördert ohne Zweifel eine größere Informalität, zufällige Gesprächsanlässe, größere Konzentration, manchmal auch Intensität im Gespräch bzw. in der Diskussion, eine breitere Wahrnehmung und im besten Fall auch größere Verbindlichkeit und ausschließliches Aufeinander-Einlassen. Aber ist das alles?

Resonanz als besonderer Mehrwert

Letzte Woche kam mir erneut der Gedanke, mich in diesem Kontext nochmals intensiver mit dem Konzept der »Resonanz« auseinanderzusetzen, das der Soziologe Hartmut Rosa formuliert hat. Was ist seine Kernbotschaft?

Hartmut Rosa definiert Resonanz als Beziehungsmuster zwischen Menschen mit drei Momenten: Angerufen werden, Antwort geben und wechselseitige Transformation, wobei Resonanz »unverfügbar« bleibt und sich eher einstellen lässt, als dass sie »gemanagt« werden kann. Resonanz kann damit nicht erzwungen werden, sondern lediglich durch eine entsprechende Umfeldgestaltung in der Entstehung begünstigt werden. Rosa betont dabei den auditiv-leiblichen Charakter von Resonanz (»Hören«, leibliche Berührbarkeit), wodurch synchrone, vielkanalige Interaktion in Co-Präsenz (Gesicht-zu-Gesicht) besonders resonanzfähig wirkt. Im Arbeitskontext typisch wäre ein intensives, direktes Gespräch zwischen zwei Kollegen, die durch die Faszination eines Themas die Zeit vergessen und wirklich tief in den gemeinsamen Gedankenaustausch eintauchen. Diese Kopplung des Konzeptes von Resonanz von Rosa an die synchrone Interaktion hat mich dazu gebracht, dass ich mich näher mit diesem Konzept und seinem Erklärungswert für unsere Fragestellung beschäftigt habe.

Was sind die erfahrbaren positiven Wirkungen von Resonanz in der Konzeption von Rosa? Er postuliert ein Gefühl von »Berührt-Werden« und erhöhter Lebendigkeit, ein erhöhtes Sinn- und Bedeutsamkeitserleben. Weil Resonanz Antwortfähigkeit verlangt und schafft, erlebten Menschen Selbstwirksamkeit – sie können reagieren, gestalten, etwas verwandelt sich. In organisationalem Kontext spricht Rosa vom Wahrnehmen und Verstärken solcher Momente (»Leuchtende-Augen-Index«) als naheliegendem Ziel. Resonanz ist wechselseitig: Ich werde erreicht und antworte. Das stärkt Beziehungsqualität, Vertrauen und Kohäsion – sowohl in dyadischen Kontakten als auch in Teams. Rosa spezifiziert Resonanz auch als eine Antwort auf die Entfremdung der Beschleunigungsgesellschaft. Wo Resonanz gelingt, sinkt in seinen Worten das Erleben von Sinnleere und »Stummheit« der Welt – sozusagen als puffernder Effekt gegen die von ihm beschriebene Beschleunigungs- und Optimierungslogik. Das begünstigt kreatives Explorieren und auch ungewöhnliche Assoziationen. Weil Resonanz nicht nur Information, sondern Widerhall erzeugt, stiftet sie gemeinsame Orientierung und unterstützt eine gemeinsame Identität und kollektiv getragene Zukunftsbilder – die gerade in unsicheren Zeiten wichtig sind, um Phasen von Unsicherheit gut gemeinsam zu meistern.

All dies sind angestrebte Wirkungen, Ziele, die auch in der Debatte um Ziele physischer Co-Präsenz in Unternehmen genannt werden. Die negativen Effekte durch unzureichende physische Co-Präsenz haben wir in unseren Arbeiten mit dem Oberbegriff der sozialen Erosion beschrieben und in wiederholt vorgelegten Befragungen auch als empirischen Effekt hinterlegt.

Meine Synthese: Wann Co-Präsenz wirklich Mehrwert stiftet

  • Rahmung statt Management. Resonanz ist unverfügbar – sie lässt sich nicht verordnen, nur ermöglichen. Entscheidend ist die Ermöglichung von Serendipity – verstanden als das unerwartete Entdecken von etwas Wertvollem, während man eigentlich nach etwas anderem sucht. Im Kontext der Co-Präsenz ist das z. B. das Erreichen einer ausreichenden kritischen Menge von Personen im Büro, unterstützende Begegnungsflächen, klug gestaltete Verkehrswege und Attraktionspunkte, die ungesteuerte, brückenbildende Kontakte wahrscheinlich machen. Damit aber auch der Abschied von der Vorstellung, so etwas »von oben« anordnen zu können.
  • Sich-Einlassen als Voraussetzung. Zufall allein reicht nicht. Resonanz entsteht erst, wenn wir uns mit allen Sinnen und ohne Taktungsstress auf ein Gegenüber einlassen – zuhören, antworten, uns verändern lassen. Genau das konterkariert die 15 Minuten Kalenderlogik und das Always-On unserer modernen Alltagswelt, und dies sowohl im Beruf als auch im privaten Lebensumfeld.
  • Zeit und Erlaubnis. Resonanz braucht Zeit, die dazu nötige Aufmerksamkeitsspanne und eine Kultur, die Begegnung als leistungs- und motivationsförderlich anerkennt und hierfür die Voraussetzungen schafft. Präsenzpflichten ohne Sinn stiften keinen Nutzen; wirksam sind gut gestaltete Präsenzzeiten. Es ist eine alte Erkenntnis aus vielen (gescheiterten) Veränderungsimpulsen: Stimmen offiziell kommunizierte Transformationsziele nicht mit dem geltenden Anreiz- und Führungssystem überein, werden sie über kurz oder lang aus der betrieblichen Alltagsrealität verschwinden bzw. sich dort gar nicht erst dauerhaft realisieren lassen.

    • Gute Gestaltungsarbeit kann viele Voraussetzungen schaffen. Dabei können wir als Fraunhofer IAO unsere Kunden unterstützen. Aber wir brauchen eben auch eine ehrliche Debatte darüber, wieviel Zeit und damit Geld uns gelingende Resonanz und Begegnung wert sind.

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    Josephine Hofmann

    Leitet das Team »Zusammenarbeit und Führung« und forscht zum Thema Führungskonzepte und flexible Arbeitsformen. Bloggt am liebsten im Zug und nach inspirierenden Veranstaltungen und Begegnungen.

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    Kategorien: Arbeitswelten (New Work, Connected Work)
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