Gesellschaftliche Polarisierung, technologische Veränderungen, steigende Erwartungen an Teilhabe und knappe Ressourcen prägen den Museumsalltag zunehmend. Museumsleitungen und Kulturmanagerinnen und -manager müssen deshalb neue Wege finden, um gesellschaftliche Entwicklungen aktiv mitzugestalten, Räume für Austausch zu schaffen und unterschiedlichen Perspektiven gerecht zu werden. Kollaboration könnte hier zu einem Schlüsselthema für positive Veränderungen werden – wenn sie so umgesetzt wird, dass sie ihr volles Potenzial entfalten kann.

Kollaboration ist mehr als Beteiligung

Im Museum wird Kollaboration häufig dort sichtbar, wo Menschen beteiligt werden: in partizipativen Formaten, Outreach-Projekten oder Co-Creation-Prozessen. Diese Ansätze beziehen Wissen, Erfahrungen und Ideen aus beispielsweise der Stadtgesellschaft ein und schaffen neue Beziehungen zwischen Museum und Publikum.

Beispielhaft dafür steht das StadtPalais – Museum für Stuttgart. Kollaboration ist dort nicht auf einzelne Beteiligungsformate beschränkt, sondern prägt die Arbeitsweise des gesamten Hauses. Gemeinsam mit Initiativen, Vereinen, Künstlerinnen, Künstlern, Bürgerinnen und Bürger entstehen Projekte und Ausstellungen, die unterschiedliche Perspektiven auf die Stadt sichtbar machen. Das Museum versteht sich dabei nicht nur als Ort der Vermittlung, sondern zunehmend auch als Plattform für gesellschaftlichen Austausch und gemeinsames Gestalten.

Museen beschäftigen sich bereits seit vielen Jahren mit Beteiligung und gemeinschaftlicher Gestaltung. Doch Kollaboration geht darüber hinaus. Je intensiver die Zusammenarbeit mit externen Akteurinnen und Akteuren wird, desto stärker bedeutet sie auch, Verantwortung für Prozesse und Ergebnisse zu teilen. Genau das macht Kollaboration anspruchsvoll. Einen wichtigen Impuls hierfür setzte Nina Simon mit ihrem Buch The Participatory Museum (Simon, 2010). Simon beschreibt darin unterschiedliche Stufen der Beteiligung (siehe Abbildung 1): von Contribution über Collaboration und Co-Creation bis hin zu Hosting. Der entscheidende Unterschied liegt dabei weniger im Format selbst als vielmehr im Grad geteilter Verantwortung. Es geht nicht nur darum, dass Menschen beteiligt werden, sondern wie stark sie tatsächlich mitgestalten können.

Abbildung 1: Eigene Darstellung in Anlehnung an Simon, N. (2010). The Participatory Museum & LWL-Museumsamt für Westfalen (o. J.).

Die zentrale Frage lautet deshalb nicht:
Wer macht mit?
Sondern vielmehr:
Wie wird gemeinsam gestaltet?

Geteilte Verantwortung als Grundlage von Kollaboration

Kollaboration bedeutet, gemeinsam Verantwortung für einen Prozess oder ein Ziel zu übernehmen. Für Entscheiderinnen und Entscheider in Museen heißt das auch, Verantwortung nicht ausschließlich in der eigenen Organisation zu verorten, sondern sie bewusst mit anderen zu teilen.

Der Begriff der Co-Creation geht dabei noch einen Schritt weiter als »klassische« Zusammenarbeit. Hier geht es um die tatsächliche gemeinsame Entwicklung von Lösungen. Ideen, Prozesse und Ergebnisse werden gemeinsam »co-kreiert«, Verantwortung, Perspektiven und Gestaltungsmacht werden dabei bewusst geteilt.

Haltung: Kollaboration beginnt beim Menschen

Geteilte Verantwortung setzt Vertrauen voraus, weil echte Kollaboration nicht dort entsteht, wo Prozesse vollständig kontrollierbar sind, sondern dort, wo Menschen bereit sind, sich aufeinander einzulassen und Verantwortung zu teilen.

Für Entscheiderinnen und Entscheider in Museen bedeutet das auch, bewusst ein Stück Kontrolle abzugeben. Nur so kann gegenseitiges Vertrauen iterativ durch gemeinsame Erfahrungen, wechselseitige Verlässlichkeit und gelingende Zusammenarbeit entstehen, oder kurz gesagt: Vertrauen erzeugt Vertrauen (siehe Abbildung 2).

Abbildung 2: eigene Darstellung, angelehnt an den „Trust Building Loop“.

Struktur: Zusammenarbeit braucht Räume

Vertrauen allein reicht jedoch nicht aus. Selbst motivierte Teams können kaum kollaborativ arbeiten, wenn die organisatorischen Rahmenbedingungen sie dabei nicht unterstützen: Wenn Zeit für Austausch fehlt, Abteilungen isoliert voneinander arbeiten oder Zusammenarbeit zusätzlich zum ohnehin verdichteten Arbeitsalltag organisiert werden muss.

Kollaboration braucht deshalb Räume: zeitliche, finanzielle, organisatorische und manchmal auch mentale. Etwa durch regelmäßige Austauschformate, gemeinsame Projektarbeit oder bereichsübergreifende Zusammenarbeit. Vor allem aber braucht sie Strukturen, die Begegnung ermöglichen – zwischen Abteilungen, Hierarchien und über Organisationsgrenzen hinweg.

Damit wird deutlich: Kollaboration ist nicht nur eine Frage der Zusammenarbeit zwischen Menschen, sondern auch der Organisation selbst. Ob sie gelingt, hängt wesentlich davon ab, welche Strukturen Zusammenarbeit ermöglichen. Studien aus dem Innovationsmanagement zeigen seit Jahren, dass kollaborative Netzwerke und Ökosysteme Innovation, Anpassungsfähigkeit und Zukunftsfähigkeit fördern können.

Gerade Museen bringen hierfür besondere Voraussetzungen mit. Sie verbinden Wissen, Menschen, Geschichten, Orte und gesellschaftliche Debatten. Sie agieren an den Schnittstellen von Kultur, Bildung, Wissenschaft und Öffentlichkeit. Gerade dadurch können sie selbst zu wichtigen Knotenpunkten gesellschaftlicher Ökosysteme werden.

Praxis: Der Wert entsteht im Dazwischen

Besonders spannend ist dabei, dass der eigentliche Mehrwert von Kollaboration häufig nicht im fertigen Ergebnis oder im sichtbaren Format entsteht, sondern bereits unterwegs: im Austausch unterschiedlicher Menschen, im gemeinsamen Lernen und in den Beziehungen, die dabei wachsen. Oder anders formuliert: in dem, was dazwischen entsteht.

Kollaboration bedeutet deshalb nicht nur, Projekte gemeinsam umzusetzen. Sie schafft die Voraussetzungen dafür, dass neue Verbindungen entstehen und aus unterschiedlichen Erfahrungen gemeinsame Lösungen wachsen können (siehe Abbildung 3).

Abbildung 3: Kollaboration zwischen Haltung, Praxis und Struktur, eigene Darstellung.

Gerade darin liegt die besondere Stärke von Museen. Kaum eine andere Institution verbindet Wissen, Menschen, Orte und gesellschaftliche Debatten auf vergleichbare Weise. Genau diese Fähigkeit macht Museen zu wichtigen Akteurinnen und Akteure gesellschaftlicher Transformationsprozesse.

Die Zukunftsfähigkeit von Museen entscheidet sich deshalb nicht allein an neuen Technologien oder Formaten. Sie entscheidet sich ebenso daran, wie gut es gelingt, Zusammenarbeit so zu gestalten, dass gemeinsames Lernen und tragfähige Beziehungen entstehen.

Mit dem Museum Innovation Network greifen wir genau diese Fragestellungen auf und entwickeln kollaborative Ökosysteme, begleiten Transformationsprozesse wissenschaftlich und schaffen Räume für Austausch und gemeinsames Lernen.

Denn die entscheidenden Dinge entstehen oft genau dort, wo sie nicht vollständig planbar sind: in dem, was dazwischen passiert.

Leselinks:

• Museum Innovation Network MIN
• Studienreihe im Rahmen des Museum Innovation Network
• 5. November 2026: Museen zwischen Heute und Morgen

Anna-Lena Reulein

Autorenprofil

Kategorien: Arbeitswelten (New Work, Connected Work), Nachhaltigkeit und Resilienz
Tags: Museum Innovation Network, Organisationsentwicklung