In meinem Blogbeitrag im Januar 2026 hatte ich die Bedeutung von Innovationen anhand des Films »2001: A Space Odyssey« von Stanley Kubrick bereits thematisiert und die Frage in den Raum gestellt, welche Bestandteile für Unternehmen zur Fähigkeit gehören, aus Ideen erfolgreiche Innovationen zu generieren. Genau mit dieser Fragestellung hat sich die Studie German Innovation Spotlight 2026 auseinandergesetzt– mit teils überraschenden Ergebnissen.
Die Magie der Verwandlung von Ideen in erfolgreiche Innovationen
Das Narrativ erfolgreicher Innovationen scheint recht simpel: Eine geniale Erfinderin (oder ein Erfinder) hat eine Idee. Diese wird mit Hilfe eines Teams zu einer Lösung weiterentwickelt, die entweder kommerziell auf einem Markt etabliert, in Prozesse integriert oder von der Gesellschaft adaptiert wird. Erfolgsgeschichten der Innovation ebenso wie Heldengeschichten erfolgreicher Innovatoren gibt es viele. Die Magie der Innovation lässt sich jedoch nur selten von einer Situation 1:1 in eine andere übertragen. Die Verwandlung von Ideen in erfolgreiche Innovationen hängt von vielen Faktoren ab. Ein paar dieser Faktoren möchte ich anhand der Ergebnisse der Studie thematisieren. Aus einer Onlineumfrage konnten die Rückmeldungen von knapp über 200 Unternehmensvertreterinnen und -vertretern für die Studie ausgewertet werden. Stark vertreten bei den Rückmeldungen ist das produzierende Gewerbe, gefolgt von Dienstleistern und den Informations- und Kommunikationstechnologien.
Abbildung 1: Einblicke in die Ergebnisse des German Innovation Spotlight.
Die Innovationswillen-Umsetzungs-Lücke
85 Prozent der Befragten halten Innovation für (über)lebenswichtig, 53 Prozent arbeiten dabei mithilfe klar definierter Prozesse, aber nur 33 Prozent steuern mit Kennzahlen. Das heißt gleichzeitig, dass knapp 50 Prozent Innovationen nicht mithilfe klar definierter Prozesse entwickeln und sogar zwei Drittel ihre Innovationsaktivitäten nicht mit Kennzahlen steuern. Hier werden die Potenziale eindeutig. Unternehmen, die Prozesse bei der Umsetzung von Innovation für unterschiedliche Projektarten zur Verfügung stellen und kontinuierlich weiterentwickeln, können von Erfahrungen bisheriger Innovationsaktivitäten profitieren. Das gilt insbesondere bei inkrementellen Weiterentwicklungen mit hoher Prozess- und Zielsicherheit, wie beispielsweise schrittweisen Verbesserungen oder Anpassungen einzelner Produktarchitekturen. Aber auch bei radikalen Neuentwicklungen helfen agile Prozesse im Umgang mit Unsicherheiten in Prozessen oder bezüglich der anvisierten Zielstellung. Der Einsatz von Kennzahlen sollte ganzheitlich betrachtet und eingeordnet werden. Natürlich sind finanzielle Kennzahlen zur Planung und Budgetierung von Innovationsprojekten notwendig. Bei inkrementellen Innovationen besteht häufig bereits die Möglichkeit, den zukünftigen Umsatz mit bspw. einer neuen Produktgeneration abzuschätzen. Gleichzeitig ist es oft unmöglich, die finanziellen Auswirkungen radikaler Neuerungen in frühen Innovationsphasen zu prognostizieren. Es müssen also unterschiedliche Spielregeln für unterschiedliche Innovationsarten gelten. In Kennzahlen liegt gleichzeitig das Potenzial, Ziele auf allen Unternehmensebenen von der Geschäftsführung bis zu den Mitarbeitenden bezüglich einer längerfristigen Innovationsplanung zu untermalen.
Zwei Anregungen zu diesem Thema:
☑ Gibt es in Ihrem Unternehmen geeignete Prozessstrukturen, um unterschiedliche Arten an Innovationsaktivitäten bestmöglich zu unterstützen?
☑ Werden Innovationskennzahlen so genutzt, dass sie die Zielerreichung und Lerneffekte auf unterschiedlichen Unternehmensebenen bestmöglich unterstützen?
Das Geschwindigkeits-Paradox
62 Prozent berichten von gestiegener Innovationsgeschwindigkeit in der eigenen Branche, aber 45 Prozent schätzen ihre eigenen Entscheidungsprozesse als langsam ein. Zu diesem Ergebnis gibt es wenig hinzuzufügen. Unternehmen stehen häufig zwischen einer Bürokratisierung eigener Prozesse und der wachsenden Innovationsgeschwindigkeit der internationalen Konkurrenz, zusammengefasst auch durch den Begriff der »Chinese Speed«.
Die Zeittreiber bei Innovationsaktivitäten finden sich häufig in zugrundeliegenden Entscheidungsprozessen wieder und sind damit tief in Kultur, Strategie, Prozessmodelle und Kompetenzen von Unternehmen verankert. Neben der Analyse von Innovationsprozessen zur Identifikation und Beseitigung von Zeittreibern eignen sich auch methodische Ansätze, um Innovationsaktivitäten effizienter zu gestalten.
Die Künstliche-Intelligenz-Falle
68 Prozent nutzen KI in der Ideengenerierung, entlang des Innovationsprozesses fällt die Nutzung bei Markteinführung auf unter 29 Prozent. Und nur ~33 Prozent bewerten ihre Datenbasis (Qualität, Zugänglichkeit, Standards) als ausreichend. Die aktuelle Schwierigkeit liegt in der hohen Entwicklungsgeschwindigkeit von KI-Lösungen. Es gilt daher, sich in einem kontinuierlich wachsenden Möglichkeitsraum der KI zurechtzufinden und diesen kurzfristig im Arbeitsalltag einzubinden und weiterzuentwickeln. Gleichzeitig müssen die eigenen Daten so aufbereitet werden, dass eine längerfristige Nutzung mit Hilfe der KI zu wettbewerbsrelevanten Vorteilen führt. Außer Frage steht, dass für alle, die das Thema nicht aktiv verfolgen, die Gefahr besteht, den Anschluss verlieren.
Fazit: Innovationsfähigkeit lässt sich kaum direkt steuern, sondern vielmehr durch viele Faktoren beeinflussen
Wo liegen die Verbesserungspotenziale der Innovationsfähigkeit im eigenen Unternehmen? Neben den Ergebnissen der Umfrage liefert das German Innovation Spotlight genau die Bereiche und Stellhebel, auf die sich ein Blick lohnt. Und wenn es Fragen gibt oder eine Priorisierung mit einem externen Blick gesucht wird – gerne bei den Autoren melden!
Leselinks:
- German Innovation Spotlight 2026. Studie zur Innovationsfähigkeit deutscher Unternehmen. (Kostenloser Download)
- German Innovation Spotlight 2026. Study on the innovation capability of German companies. (Free Download)
Kategorien: Künstliche Intelligenz
Tags: Innovationsfähigkeit, Innovationsmanagement, Prozesse
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