Am 18. Oktober haben wir am Fraunhofer IAO zu unserem Forum mit dem Titel »Zukunftsfähige Führung« 6 hochinteressante Referenten und über 50 Teilnehmende aus Wirtschaft und Wissenschaft begrüßt. Das Programm spannte einen weiten Bogen und adressierte höchst unterschiedliche Herangehensweisen an das Thema »Führung«. Wir diskutierten basisdemokratische Ansätze und die Konsequenzen des Wegfalls formaler Hierarchien, die Anwendbarkeit militärischer Führungsprinzipien auf die Privatwirtschaft, spezielle Führungsherausforderungen in hochgradig virtuellen Arbeitsstrukturen und bei komplexen polizeilichen Herausforderungen und setzten uns auch mit den Anforderungen an ein Digital Leadership auseinander. Gender- und CSR-bezogene Fragen komplettierten das Bild. Bei aller Unterschiedlichkeit der Organisationen, aus denen die Referenten stammten, waren sich einige ihrer Aussagen erstaunlich ähnlich.
Hier die wichtigsten Punkte:
Führungsarbeit ist Erfolgsfaktor für Arbeitgeberattraktivität
»Mitarbeiter bewerben sich bei Unternehmen – und sie verlassen Führungskräfte.« Dieses Zitat wird dem Unternehmensberater Reinhold Sprenger zugeschrieben. Es formuliert pointiert die von allen Referenten bestätigte, weiterhin ungebrochene Bedeutung von (direkten) Führungskräften gerade in einer digitalisierten, volatilen und zunehmend komplexen Welt. Führungskräfte haben eine wesentliche Scharnierfunktion zwischen Organisationsleitung und Mitarbeiter, sie haben maßgeblichen Einfluss auf Arbeitsinhalte und -entwicklung und sie leisten Orientierung und Entwicklungsunterstützung. All diese Aufgaben sind wahrzunehmen, aber nicht notwendigerweise aus einer hierarchischen Position heraus. Führungs- bzw. Entscheidungsfunktionen sind in allen arbeitsteiligen Organisationen notwendig – auch wenn sie nur funktional und nicht hierarchisch implementiert werden.
Führungsarbeit wird nicht einfacher: Deutliche Zunahme an Erwartungen
Die Referenten bestätigten die Zunahme an erfolgskritischen Handlungsfeldern für Führungskräfte und machten teilweise sehr herausfordernde Rahmenbedingungen transparent. Egal, ob Polizeiarbeit im Bereich der inneren Sicherheit geleistet wird, komplett virtuelle Teams geführt oder agile Strukturen in Unternehmen mit zwei Geschwindigkeiten implementiert werden müssen: Das organisatorische, gesellschaftliche und wettbewerbliche Umfeld wirkt eindeutig als Komplexitätstreiber.
»Leaders have Followers«: Führung ist vor allem Kommunikation, Vernetzung, und die Ermöglichung des Lernens voneinander
Begriffe wie »Kommunikationsfähigkeit«, »Vernetzung«, »Medienkompetenz« oder die Ermöglichung gemeinsamen Lernens waren in allen Beiträgen zentral. Auch wenn Kommunikationsfähigkeit schon immer eine zentrale Schlüsselqualifikation von Führungskräften war: Die Bandbreite der zu nutzenden Kommunikationskanäle wird vielfältiger, die Beherrschung von deren situationsgerechter Nutzung anspruchsvoller. Zusätzliche Anforderungen aufgrund schwieriger werdender Arbeitsbedingungen (Stichwort Ambiguitätstoleranz) und der zunehmenden Interkulturalität von Teamzusammensetzungen wurden ebenfalls sehr einmütig als wichtiger werdende Herausforderung hervorgehoben. Die Führungskraft ist in dieser Zielsetzung vor allem ein empathisches Kommunikationstalent.
Ist Führung teilbar?
Hier gab es die größten Differenzen. Unser Vertreter militärischer Führungsprinzipien postulierte glasklar: »Führung ist nicht teilbar.« Und dazu: »Wer führt, kann nicht arbeiten.« Ergo im Umkehrschluss: Wer arbeitet, kann nicht führen. Hier wird ganz stringent davon ausgegangen, dass wirksame Führungsarbeit eine volle Konzentration auf genau diese Funktion erfordert und die Arbeitsteilung zwischen Führungskraft und »Untergebenem« genau festgelegt ist. Dabei heißt »Untergebener« aber nicht nur Befehlsempfänger – auch die militärische Führungskraft ist gehalten, die Einschätzungen dieser Personen sehr systematisch einzuholen und sich zu beraten. Im Sinne von Geschwindigkeit und Reaktionsfähigkeit aber wird – passend zum »Geschäftszweck« des Militärs – von eindeutigen Zuordnungen auf EINE Person ausgegangen. Hierzu gibt es im nicht-militärischen Bereich eindeutig differenziertere Positionen (siehe hierzu auch blog.iao.fraunhofer.de/fuehrung-in-teilzeit-notloesung-fuer-frauen-oder-modell-mit-zukunft ).
Führungsarbeit braucht Wertschätzung und passende Rahmenbedingungen
Das Forum »Zukunftsfähige Führung« war ein differenziertes Plädoyer für die wirksame Gestaltung von Führungsarbeit, die im Gegenzug entsprechende Rahmenbedingungen und Wertschätzung benötigt. Zu diesen Rahmenbedingungen gehören überschaubarere Führungsspannen und mehr bezahlte Zeit für »echte« Führungsarbeit (»Wer führt, arbeitet nicht«), mehr Anerkennung für diese menschlich wie belastungsseitig anspruchsvolle Aufgabe und nicht zuletzt eine bessere kontinuierliche Reflektion der eigenen Haltung und eine kollegiale Weiterentwicklung von täglicher Führungsarbeit durch die Führungskräfte selbst. Hier gibt es noch viel zu tun. Ich bin sicher, dass das Thema weiterhin mit großer Aufmerksamkeit und Dringlichkeit bearbeitet werden wird.
Danke an unsere Referenten und Teilnehmenden – wir freuen uns auf die Fortsetzung dieser Diskussion im nächsten Jahr!
Leselinks:
- Blogreihe zur Zukunft der Arbeit: blog.iao.fraunhofer.de/category/mensch-und-arbeitswelt/arbeit-der-zukunft
