Mancher Leser mag unter dem Begriff Digital Leadership »nur« das Führen über Distanz via digitaler Kommunikationsmedien verstehen. Ohne die damit verbundenen Anstrengungen und Kompetenzerfordernisse schmälern zu wollen – in unserem Praxisforum am 10. Juli wurde überdeutlich, dass unter dem Konzept des Digital Leadership nicht nur die Mittel der praktischen Umsetzung von Führungsarbeit, sondern auch die Adressierung der mit der digitalen Transformation verbundenen geschäftlichen, organisatorischen und personellen Anforderungen zu fassen sind. Als da wären:
- Die aktive Förderung von Innovation,
- das Meistern der Unsicherheiten in Bezug auf die Marktsituation,
- der Umgang mit einer deutlich selbstbewussteren Mitarbeiterschaft,
- die stringente Ausrichtung auf den gemeinsamen »Purpose« bei gleichzeitig kontinuierlicher Weiterentwicklung der Mitarbeitenden zur Bewältigung der Veränderlichkeit der Wettbewerbsumwelt.
Wir konnten mit unseren Referenten sehr lehrreiche Umsetzungsansätze und Erfahrungsberichte vorstellen und intensiv diskutieren. Gesprochen wurde…
…von Dickschiffen und Schnellbooten, Klöstern und Pilgern…
Im ersten Teil der Veranstaltung präsentierten sich heute immer noch eher ungewöhnliche Umsetzungsformen von Führung und Organisation: Projektorientierte Organisationsformate ohne klassische Aufbaustruktur mit überkreuzenden Führungslinien als Netzwerk (P3 Automotive), Unternehmen mit konsequenter Umsetzung basisdemokratischer Entscheidungs- und Führungsstrukturen (Prämandatum), Unternehmen, deren Mitglieder sich mehr als Angehörige einer starken Wertegemeinschaft sehen und an den Außenrändern immer wieder zeitweilig Gleichgesinnte aufnehmen (Dark Horse).
…über Leitbilder und Anreizsysteme
Eine hochaktuell zur Veranstaltung fertiggestellte Studie des Fraunhofer IAO und DGFP zeigte aber auch: Noch hinken die typischen Entwicklungswege und die klassische Legitimation von Führungskräften diesen eher ungewöhnlichen Ansätzen weit hinterher. Aber wir sehen: Zumindest im Bereich der organisatorischen Umsetzung von Führung ist einiges in Bewegung: Führung in Teilzeit oder auch geteilte Führung wird häufiger realisiert. In Bezug auf bestehende Anreizsysteme, aber auch auf das Selbstbild der verantwortlichen Entscheider stehen allerdings noch ganz klassische, stark an quantitativen KPIs orientierte Ausrichtungen, im Vordergrund. Ein erhebliches Hindernis auf dem Weg zu wirklich durchgreifenden Veränderungen.
…zu wesentlichen Leadership Skills und vernetzungsorientierten Vermittlungsformaten
Zwei weitere Referenten (Business Professional Academy, Deutsche Telekom AG) stellten sich der Frage, welche Skills bzw. Kompetenzbereiche hierfür adressiert und in welchen neuen Formaten diese vermittelt werden müssen. Hier wurde schnell klar: Es geht nicht bzw. kaum um IT, sondern um die Förderung von Vernetzung, Offenheit, Partizipation, Vertrauen; das Umgehen mit Unsicherheit und unterschiedlichen Entwicklungsgeschwindigkeiten in einer Organisation. Und da Inhalte und Vermittlungsformen eben auch konsistent sein sollten, wurde ein erfolgreiches Beispiel eines community-basierten und hoch attraktiven Programms für leitende Angestellte vorgestellt, das intern wie auch auf dem Forum sehr beeindruckte.
Und was machen die, die nicht alles »greenfield« aufbauen können?
Schnell klar wurde auch: Natürlich haben Neugründungen und kleinere Organisationen einen Anfangsvorteil: Sie agieren (noch) in überschaubaren Strukturen, ziehen in der ersten Phase über eine Selbst-Selektion der Mitarbeiter viele Gleichgesinnte an und entwickeln darüber quasi automatisch eine starke, tragende Unternehmenskultur, die den Herausforderungen er digitalen Transformation gewachsen ist und die dabei hilft, Geschäftserfolge umzusetzen. Doch unsere Speaker der Daimler AG sowie der AOK Baden-Württemberg konnten darstellen, dass dieser Weg auch in »großen« Organisationen gangbar ist. Aber er erfordert Mut zu neuen Strukturen, eine intensive und konsequente Kulturarbeit, eine echte Öffnung gegenüber deutlich verstärkten Beteiligungsinteressen der Mitarbeitenden, denen auf Augenhöhe begegnet werden sollte. Und dabei könnten uns digitale Assistenzsysteme möglicherweise in die Hände spielen, da sie Kommunikation und Selbstorganisation wie Vernetzung unterstützen werden – so die These in der abschließenden Diskussion mit einer Trendexpertin.
Die drei Ks 3 des Digital Leadership: Kultur, Kommunikation und Konvergenz
Für mich kondensiert sich die Erkenntnis in drei Stichworten: Digital Leadership – das Führen der Mitarbeitenden in die digitale Transformation – benötigt vor allem drei Zutaten: Konvergenz im Mindset von Führungskräften und Mitarbeitenden; auf der Basis kontinuierlicher, transparenter Kommunikation und Information – welche wiederum wichtiger Bestandteil einer dauerhaften Kulturarbeit in Richtung eines offenen, vernetzungsorientierten und innovationsförderlichen Unternehmens ist. Nur mit diesen drei Zutaten kann die Riesenherausforderung der dauerhaften Veränderungsfähigkeit von Organisationen und Menschen bewältigt werden.
Wir wollen uns in einem Forschungsverbundprojekt weiter mit diesen Fragen beschäftigen. Wenn Sie daran Interesse haben, freuen wir uns über Ihre Kontaktaufnahme.
Übrigens: Die zitierte Studie des Fraunhofer IAO und DGFP finden Sie alsbald hier in diesem Blog.
In einem vom Bundeministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) geförderten Projektvorhaben, spüren wir derzeit die unterschiedlichsten Ansätze von New Work in unserem Land auf und bereiten diese auf. Die Ergebnisse werden auf unseren Webseiten und denen des BMAS publiziert. Wir werden in den folgenden Wochen detaillierter zu einzelnen Realisierungsansätzen des New Work berichten und freuen uns auf Ihre Kommentare!
Leselinks:
- Blogreihe »New Work«
- Forum »Digital Leadership« am 10. Juli 2018 am Fraunhofer IAO (www.iao.fraunhofer.de/vk495.html)
- Leistungsangebot »Flexible Arbeitsformen« des Fraunhofer IAO (www.flexible-arbeit.com)
