Laut einiger Medienberichte geht der IT-Gigant IBM mit dem internen Programm »Liquid« neue Wege in der Organisation der Projektarbeit. Im Kern geht es darum, dass die Beschäftigten sich über eine Plattform als »Community« organisieren und neue Projekte über diese Plattform ausgeschrieben werden. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen sich dabei für neue Projekte im eigenen Unternehmen selbst bewerben. Besondere Aufmerksamkeit in der Presse hat »Liquid« auch deshalb erzielt, weil in diesem Kontext über einen massiven Stellenabbau von bis zu 8000 Beschäftigten spekuliert wurde, was gut 30 Prozent der deutschen Belegschaft bei IBM entsprechen würde. Einmal abgesehen davon, dass die Einführung neuer Arbeitsformen mit einem Stellenabbau zu koppeln wohl keine gute Idee wäre, stellt sich die Frage, ob es sich bei »Liquid« um ein neues Arrangement von wissensintensiver Dienstleistungsarbeit handelt, welches künftig auch in anderen Zusammenhängen an Bedeutung gewinnt.
Bevor wir uns im Detail mit Motiven und Wirkungen von »Liquid« beschäftigten, muss betont werden, dass hier nicht irgendein Unternehmen mal etwas Neues ausprobiert. IBM gilt seit Jahrzehnten als Vorreiter für neue, kontroverse, aber auch revolutionäre Organisationskonzepte, die nicht nur in den Hochglanzbroschüren des Managements stehen, sondern die tatsächlich praktiziert werden. So hat der Konzern Mitte der 2000er Jahre das sogenannte Komponenten-basierte Organisationsmodell realisiert, welches darauf abzielt, Silo-Strukturen aufzubrechen und die Organisation in Modulen zu strukturieren, was einen neuen Grad der globalen Flexibilität ermöglicht. In der Komponenten-basierten Organisation ist es egal, wo die Leistung einzelner Funktionsbereiche, etwa des Personalwesens oder der Forschung und Entwicklung, erbracht wird. Im Zweifelsfall dort, wo Kapital und Arbeit die besten Verwertungsbedingungen vorfinden.
Man kann also festhalten, dass IBM durchaus in der Lage ist, zukunftsweisende Impulse zu setzen. Was aber können die tieferen Botschaften sein, die uns das Unternehmen mit »Liquid« vermittelt? Wir schauen uns dazu Ursachen und Wirkungen auf drei Ebenen an: auf der Ebene des Geschäftsmodells, auf der Ebene der Organisation und auf der Ebene der Arbeit.
1. Auf der Ebene des Geschäftsmodells kann »Liquid« als konsequente Spiegelung desselben in die Organisation hinein betrachtet werden. Dazu muss man wissen, dass sich IBM mit seiner Initiative »Smarter Planet« zum Ziel gesetzt hat, die digitalen Infrastrukturen ganzer Städte und Lebensräume zu gestalten und hierfür die IT-Infrastrukturen und -systeme zu liefern. Es geht dabei weniger um den Verkauf von Produkten, sondern eher um das Setzen von technischen Qualitätsstandards und das Gewähren von Zugängen, z.B. für nahtlose Mobilität, für digital vernetzte Energiesysteme, für intermodale Verkehrssysteme etc. Die Gewährung von Zugängen wird mit »Liquid« nun in die Organisation rückgespiegelt, indem IBM seinen Beschäftigten weltweit Zugang zum Projektgeschäft, sprich: Zugang zur Arbeit gewährt und diesen Zugang neu reguliert.
2. Auf der Ebene der Organisation kann »Liquid« als Antwort darauf verstanden werden, dass die Komplexität des Geschäftsmodells einen Grad erreicht hat, der mit klassischen Organisationsformen und Entscheidungsstrukturen nicht mehr realisiert werden kann. Wenn IBM antritt, Ansprechpartner für die Gestaltung komplexer IT-Infrastrukturen zu werden, für Leistungen also, bei denen alles mit allem vernetzt ist, verlangt dies eine enorme Koordination von Wissen, Ressourcen und Akteuren. Die Lösung liegt darin, dass sich die Organisation darauf konzentriert, Qualitätsstandards und Zugänge zu organisieren. Man kann das am ehesten mit dem Prinzip von Amazon vergleichen. Amazon stellt selbst nichts her, sondern bietet Zugänge und Sicherheiten bei der Abwicklung von Transaktionen und beschränkt sich auf die Steuerung von Akteuren entlang der Wertschöpfungskette.
3. Bleibt die Ebene der Arbeit. Hier sind die größten Probleme zu verorten, denn in letzter Konsequenz bedeutet »Liquid« die Aufkündigung des sozialpartnerschaftlichen Modells der Arbeitsorganisation, welches darauf abzielt, Chancen und Risiken halbwegs gleichmäßig zu verteilen. Wenn die Beschäftigten sich jedoch selbst jedes Mal um Projekte aktiv bewerben müssen, ist dies kaum noch im Sinne einer abhängigen Beschäftigung zu verstehen. Ein noch größeres Problem dürfte die Frage sein, wie entschieden wird, welche Mitarbeiter bei welchem Projekt zum Zuge kommen. Zu vermuten ist, dass »Liquid« mit einem umfassenden Bewertungs- bzw. Scoring-System einhergeht, welches darauf abzielt, die Kompetenzen und Leistungen der Beschäftigten im gesamten Unternehmen vollständig transparent zu machen. Wer dann die Punktzahl nicht erreicht, müsste sich ggf. mit weniger attraktiven Projekten oder einer geringen Bezahlung zufrieden geben. Man könnte dies noch in ganz andere Richtungen weiterdenken.
Wir werden also sehen, wie sich die Einführung von »Liquid« gestaltet – völlig reibungslos dürfte sie nicht verlaufen. Es könnte aber sein, dass wir hier die Vorboten einer neuen Form der Arbeitsorganisation sehen, die auch von anderen wissensintensiven Branchen und Unternehmen aufgegriffen wird. Ob die »flüssige« Organisation tatsächlich die erhofften Flexibilitätsgewinne bringt, oder ob das Problem mangelnder Bindung der Beschäftigten zu einem eher zähflüssigen Projektgeschäft führt, bleibt abzuwarten.
