Haben Sie schon einmal erlebt, dass Personaler eines Unternehmens im Rahmen ihrer Human Resources (HR)-Funktion entscheidend an betrieblichen Innovationen mitgewirkt haben? Wohl eher selten. Und das ist paradox.
Denn HR-Abteilungen sind entscheidend verantwortlich für den Innovationsfaktor Nummer 1, den Menschen. Wer sonst soll innovative Lösungen für Prozesse, Produkte und Dienstleistungen entwickeln und umsetzen, wenn nicht die Mitarbeiter? Trotzdem haben die wenigsten HR-Verantwortlichen ihre Instrumente konsequent auf Themen wie Innovationskompetenz, innovationsförderliche Arbeitsbedingungen oder die Unterstützung betrieblicher Innovationsstrategien ausgerichtet. Woran liegt das?
Die Antwort auf diese Frage ist vielschichtig:
- Das HR hat in Unternehmen traditionell oft »nur« die Rolle des »Arbeitskräftebeschaffers und -verwalters«. Die Emanzipation zum »Strategischen Berater« der Geschäftsführung steckt oft noch in den Kinderschuhen. Und Innovation ist ja Chefsache.
- Personaler fühlen sich oft nicht kompetent in den technisch-inhaltlichen Zusammenhängen der Fachbereiche. Deshalb trauen sie sich auch keine eigenen Innovationsbeiträge zu – dafür ist ja die Forschung und Entwicklung zuständig.
- Das HR hat meist keine Vorstellung, wie Innovationsprozesse im Betrieb ablaufen. Deshalb erkennt es weder die Anforderungen der Innovationsprozesse an die Mitarbeiter, noch kann es unterstützende Lösungen dafür entwickeln.
- Dazu kommt: Innovation ist schwer greifbar. Wie kann z.B. Innovationskompetenz bei Bewerbern festgestellt werden? Gibt es überhaupt »den« innovativen Mitarbeiter? Und was genau sind innovationsförderliche Arbeitsbedingungen?
- Innovation setzt einen Wechsel der Denkperspektive voraus. Eigentlich sind HR-Abteilungen in ihrer Grundfunktion dazu da, Probleme zu verhindern. Probleme entstehen aus Sicht des HR, wenn nicht die richtigen Mitarbeiter zur richtigen Zeit für die relevanten Arbeitsaufgaben zur Verfügung stehen. Dieses Ziel wird ständig durch Turbulenzen wie Auftragsschwankungen, Fachkräftemangel, Personalfluktuation und krankheitsbedingte Ausfälle torpediert. Die meisten Personaler sind mit Hilfe ausgefeilter HR-Instrumente und Routinen richtig gut darin geworden, solche Probleme zu verhindern, denn daran werden sie gemessen. Innovativ zu sein bedeutet jedoch, aktiv neue Probleme zu schaffen, indem man von den bisherigen Mustern abweicht, bisherige Sollzustände anzweifelt und ganz neue Fragen mit ungewissen Erfolgsaussichten aufwirft. Von dieser ungewohnten, offenen Zielstellung fühlen sich viele Personaler überfordert.
- Werden tatsächlich einmal grundlegende, personalrelevante Neuerungen eingeführt, wie z.B. neue Entlohnungssysteme, Arbeitszeitmodelle oder Organisationsentwicklungsmaßnahmen, werden dafür meist externe Berater engagiert.
- Trotz allem leisten Personaler natürlich indirekt einen Beitrag zur Innovationsfähigkeit: Auch innovative Mitarbeiter werden rekrutiert, entwickelt und gebunden, auch innovative Mitarbeiter profitieren z.B. von familienfreundlichen Arbeitsbedingungen, transparenten Karrierewegen oder motivations-förderlichen Führungssystemen. Aber ein direkter Beitrag des HR zur Innovationsfähigkeit ist das nicht.
Diese Barrieren sind der Grund dafür, dass HR-Vertreter meist keinen sichtbaren, eigenen Beitrag zur überlebenswichtigen Innovationsfähigkeit ihres Unternehmens leisten können. Um diese unbefriedigende Situation wirkungsvoll zu verändern, sind neue Antworten erforderlich.
Die folgende Blogserie soll Lösungswege für diese Herausforderung aufzeigen – diskutieren Sie mit! Wir freuen uns auf Ihre Ideen, Anregungen und Erfahrungen.
