In diesen Tagen beenden wir ein fast zweijähriges, hochinteressantes Projekt mit der AOK Baden-Württemberg. Wir haben dort einen Prozess begleiten dürfen, in dem moderne Organisations- und Arbeitskonzepte entwickelt wurden: Selbstorganisation statt hierarchischer Führung, auch der 5-Stunden-Tag war ein Thema – beides in Kerndienstleistungsbereichen der Versicherung. Als wären diese Themen nicht schon aufregend genug, war auch das Durchführungsformat selbst eine echte Innovation: Die Realisierung in sogenannten Experimentierräumen. Im Experimentierraum »Selbstorganisation«, der in diesem Beitrag im Zentrum steht, ging es um die Grundidee der »Abschaffung« der direkten Führungskraft, also der typischen Teamleitungs- bzw. Abteilungsleitungsfunktion, je nach funktionaler Ausdifferenzierung der Führungsebenen. Das waren spannende Monate.
Die folgenden 10 Learnings aus dem Projekt möchte ich gerne mit Ihnen teilen. Eine Langfassung finden Sie in den Leselinks.
1. Handfeste und auch zukünftig relevante Motive
Auslöser war eine konkrete Mangelsituation und eine grundsätzliche Überlegung. Führungskräfte auf dieser Ebene werden auch aus demografischen Gründen knapp, zudem ist es Trend, dass diese Personengruppe auch immer häufiger in übergeordneten strategischen Projekten der Ge-samtorganisation eingesetzt werden. Grund genug, darüber nachzudenken, ob es, gerade in einer zukünftig veränderungsintensiveren Welt, nicht auch machbar ist, klassische Koordinations- und Leitungsaufgaben ins Team zurückzugeben.
2. Am Beginn steht eine systematische Bestandsaufnahme bisher gelebter Führungsaufgaben
Wie funktioniert dann die Umsetzung? Naheliegenderweise durch die Umverteilung von klassischen Führungsaufgaben auf die Teammitglieder, in selbstorganisierter Form. Also: in eigener Regie und Verantwortung, maximal mit externer Moderation, im Kern aber durch die Gruppe selbst entwickelt. Die Teammitglieder halten zunächst fest, welche Führungsaufgaben es gibt und wie diese in Zukunft verteilt ausgeübt werden. Eine wichtige Frage ist auch, wer das Team in übergeordneten Führungszirkeln vertritt und wie die notwendigen Absprachen – möglichst ohne ungleiche Arbeitsbelastung – zwischen den Teammitgliedern getroffen werden. In einem zweiten Schritt folgt die stärkere Untergliederung der gesamten Gruppe in Teilteams zur rationellen Abwicklung von Koordination und Abstimmung. Faktisch werden damit auch vorhandene Spezialisierungen innerhalb des Teams genutzt. Eine möglichst große Gleichbehandlung ist ein wichtiges und auch erfolgskritisches Thema, da es über die Akzeptanz im Team entscheidet.
3. Routinen und Standards funktionieren gut, doch eine Leerstelle muss mit einer neuen Rolle gefüllt werden.
Die laufende Umsetzung zeigt, dass die Abwicklung täglicher Aufgaben recht gut funktioniert. Allerdings kosten die Koordinationsaufgaben und Absprachen Zeit, die zusätzlich aufgebracht werden muss. Schwieriger wird es überall da, wo typischerweise auch konstruktive Kritik untereinander geübt werden müsste, Qualitätsüberprüfungen notwendig werden und vieles mehr. Auch die Lösung von Konflikten ist in einer Gruppe, wo Gleichheit als wesentliches Prinzip stark betont wird, nicht einfach umzusetzen. Zusätzlich kommen klassische Aufgaben der Mitarbeitendenentwicklung und -begleitung latent zu kurz. Im Projekt wurde die Rolle des »Masterkomplizen« durch eine neue, von außen kommende Person realisiert. Diese soll, ohne disziplinarische Kompetenzen, das Team bei der Umsetzung komplexerer Moderations- und Entwicklungsaufgaben unterstützen und ein Stück weit auch eine Mittlerfunktion zur Ebene »darüber« ausfüllen.
4. Und welche Zumutungen bringt dies für den Rest der Organisation?
Natürlich führt dies z.B. in speziellen Führungszirkeln oder bei Kunden zu Irritationen. Wer »den Chef« sprechen will, muss sich damit abfinden, eine Vertreter*in des Teams genannt zu bekommen. Das erfordert eine klare und konsequente Haltung, auch gegenüber Externen und das Zulassen von Uneindeutigkeit. Wir bewerten diese »Zumutungen« für den Rest der Organisation aber auch als wesentliche Denkanstöße.
5. Und was ist jetzt mit den Führungskräften?
Eines hat sich gezeigt: Die Idee, die Führungskraft im Team zu lassen und ihr eine besondere Sachbearbeiter*innenrolle und spezifische Zusatzaufgaben zuzuweisen, funktioniert schlecht. Nach vielen Jahren klassischer Rollenzuweisungen ist es offenbar zu schwer, diese Veränderung konsequent umzusetzen. Wir haben gemerkt, dass es sehr wichtig ist, dass diese Veränderung in enger Abstimmung mit der bisherigen Führungskraft vollzogen wird. Sie braucht eine klare Perspektive, einen Grund und darf dies keinesfalls als Degradierung verstehen – wenn es nicht sowieso schon die Entscheidung der Führungskraft selbst ist, die mit zum Auslöser für die Selbstorganisation wird.
6. Und was ist mit den »Chef-Chefs«?
Diese haben eine wichtige Rolle im Hintergrund. Im konkreten Fall waren sie die treibenden Initiatoren des Experimentierraums und haben sich selbst sehr stark in eine unterstützende, coachende, aber nicht stellvertretende Funktion der direkten Führungskraft zurückgezogen. Ergänzt wird die übergeordnete Führungsebene durch Support seitens des Personalmanagements und des Betriebsrats und nicht zuletzt der Unternehmensleitung. Sie alle haben dem Team den Rücken freigehalten, waren ansprechbar und unterstützend, aber nie direktiv unterwegs. Das war sicher auch ein wesentlicher Baustein des Erfolgs.
7. Und was hat nicht funktioniert?
Kritisch waren letztlich Faktoren der Arbeitsbelastung, des Wegfalls spezifischer qualitätssichernder und performanceorientierter Korrekturen und des Ausweichens vor allzu konfliktären Situationen im Team. Das führte nach einigen Monaten zur Installation des Masterkomplizen. Zudem muss man zur Kenntnis nehmen, dass nicht jeder Mitarbeitende diese Umstellung dauerhaft und mit gleichbleibendem Engagement mittragen kann und will.
8. Was bringt das Format als solches?
Das Format des Experimentierraums bedeutet, dass explizit in Ergebnis- und Prozessoffenheit gearbeitet wird. Ein Experimentierraum zur Realisierung von Selbstorganisation legt dabei ganz besonders die Entscheidungsgewalt in die Hände des Teams selbst und verbietet eine Einflussnahme von »außen«. Zu dieser Umsetzungsform gehört daher einiges an Mut und das Aushalten von Unsicherheit, gerade auch aus Sicht der Unternehmensleitung.
9. Was können wir im besten Fall gewinnen?
Der größte Gewinn ist der Zuwachs an Veränderungs- und Anpassungsfähigkeit der beteiligten Mitarbeitenden und ihr Zutrauen darin, gemeinsam auch neue Aufgaben bewältigen zu können. Es bieten sich auch erweiterte Dispositionsmöglichkeiten des Unternehmens über freiwerdende Führungskräfte-Ressourcen. Dieses Einüben von Veränderungsfähigkeit war auch im konkreten Experimentierraum sehr eindrücklich bei den Teammitgliedern zu beobachten. Gelernt werden mussten direkte Abstimmung, Prozessreflektion und –verbesserung sowie neue Formen der Kooperation und Abstimmung. Hinzu kam das direkte Erleben des Vertrauens der Unternehmensleitung in das Team. Damit erleben wir Arbeitsgestaltung und Organisationsentwicklung durch die Personen, die dafür die Experten sind: Die Mitarbeitenden selbst. Konsequenterweise waren damit auch klassische »Change«-Aktivitäten zumindest für die direkt Beteiligten nicht notwendig, denn das gemeinsame Wirken war gelebte und damit nachhaltigste Kultur(weiter-)entwicklung.
10. Und was bleibt daher auf jeden Fall?
Was bleibt, ist ein gemeinsamer Lernprozess, der in jedem Fall eine Bereicherung darstellt. Eine innovative und lernfähige Form der Organisationsentwicklung sowie ein Beitrag zur Weiterentwicklung von Führungsrollen, die auch in anderen Organisation in der umfassend beobachtbaren Diskussion um Zukunftsaufgaben für Führung stattfindet. Denn wir gehen davon aus, dass Führung in Zukunft deutlich mehr Anteile coachender, entwicklungsanleitender, strategischer und orientierender Funktion haben – und sich vom tradierten Command and Control wegbewegen wird.
Im nächsten Blogbeitrag berichtet ein Teilnehmer des »Gelingerteams« bei der AOK, was er aus dem Projekt mitgenommen hat.
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