Meetings zu kritisieren, ist inzwischen fast schon ein Reflex. Sie dauern zu lang, es sitzen zu viele Leute drin, am Ende ist wenig klarer als vorher. Fast alle, die in einer Organisation arbeiten, kennen diese Termine, aus denen man mit dem Gefühl herausgeht, viel Zeit verbracht, aber wenig bewegt zu haben.
Sie befinden sich vielleicht gerade in einem langweiligen Online-Meeting, haben bei Google die Suchbegriffe »sinnloses Meeting« eingetippt und sind jetzt bei diesem Blogbeitrag gelandet.
Die übliche Klage
Die Kritik an der sogenannten Meetingitis, also der täglichen Überflutung mit Meetings und den psychischen Folgen, die das hat, ist vollkommen berechtigt. Wer den Tag in Calls, Abstimmungen und »kurzen Syncs« verbringt, verliert irgendwann die Fähigkeit, sich auf eine Sache wirklich einzulassen. Der Sachbuchautor Cal Newport (»Deep Work«) hat diesen Zustand als eine Arbeitswelt beschrieben, in der alle ständig auf alles reagieren und konzentriertes Denken immer seltener wird. Man braucht dafür aber keine Theorie. Ein Blick in den Kalender genügt. Interessanter ist die Frage, warum Meetings trotzdem so hartnäckig sind. Wenn sie wirklich nur Zeit fressen und Fokus zerstören, warum sind sie dann nicht längst verschwunden?
Worum es in vielen Meetings wirklich geht
Der rein arbeitspsychologische Blick auf Meetings engt sie ein auf etwas Belastendes, das die Regulierung der eigenen Gefühle und des Verhaltens nötig macht. Das strengt an und saugt uns aus. Bewertet man diese Meetings dann auch noch aus dem strengen Blick eines Projektmanagements, das in Meilensteinen und Personentagen denkt, kommt man zwangsläufig zu der Schlussfolgerung, dass man am besten einmal mit dem Radierer durch den Kalender gehen sollte. Wir tun oft so, als sei ein Meeting nur dann sinnvoll, wenn am Ende eine Entscheidung steht.
Meetings haben jedoch auch eine Reihe von Funktionen, die man von außen leicht unterschätzt. Sie dienen nicht in erster Linie dazu, sofort Entscheidungen zu treffen. Oft geht es zunächst darum, aus vielen einzelnen Wahrnehmungen überhaupt erst ein halbwegs gemeinsames Bild der Lage rund um die großen und auch die vielen kleinen Herausforderungen des Arbeitsalltags zu erzeugen. Warum reagiert eine Abteilung so zurückhaltend? Weshalb stößt ein vermeintlich sachlicher Vorschlag anderswo auf spontanen Widerstand? Und warum reden alle über dasselbe Thema, aber offensichtlich nicht über dasselbe Problem?
Für solche Prozesse hat Karl Weick den Begriff »Sensemaking« geprägt. Gemeint ist damit: Organisationen finden Bedeutung nicht einfach vor, sondern sie erzeugen sie im Austausch. Erst im Reden, Nachfragen, Einordnen und gegenseitigen Korrigieren wird aus verstreuten Beobachtungen eine Situation, die für mehrere Beteiligte überhaupt denselben Namen trägt. In Meetings wird also nicht nur über Probleme gesprochen; dort wird oft erst festgelegt, was das Problem eigentlich ist.
Was also von außen wie Leerlauf wirkt, ist in Wirklichkeit häufig die nötige Vorarbeit für Handlungsfähigkeit. In vielen vermeintlich sinnlosen Meetings erarbeiten sich die Beteiligten einen gemeinsamen Schlüssel zur Lösung ihrer gemeinsamen Aufgaben. Sie erarbeiten sich ganz subtil ein gemeinsames Verständnis davon, wo Reibungen sitzen, welche Interessen aufeinandertreffen, mit welchen Begriffen sich die Lage überhaupt gemeinsam beschreiben lässt und wer welche Kompetenzen für Lösungen hat.
Das scheinbar Nebensächliche
Dazu kommt etwas, das in der Meetingkritik fast immer untergeht. Meetings halten Beziehungen arbeitsfähig. Zusammenarbeit lebt nicht nur von Prozessen und Zuständigkeiten, sondern auch davon, dass Menschen weiter miteinander sprechen, dass kleine Spannungen nicht zu lange liegenbleiben und dass man einander nicht erst dann wahrnimmt, wenn es schon knirscht.
Deshalb sind gerade die Termine, die besonders unproduktiv wirken, oft gar nicht so leer. Da wird zu Beginn noch kurz über das Wochenende gesprochen, über die Erkältung der Kinder oder über die Nacht mit zu wenig Schlaf. Das ist nicht bloß Geplänkel. Da begegnen Menschen sich als Menschen. Durch regelmäßigen Austausch entsteht ein Gefühl von Verbundenheit, das Vertrauen, Sympathie und Geduld miteinander schafft. Und diese Ressourcen braucht man spätestens dann, wenn es vor der nächsten Einreichungsfrist in einem Projekt mal wieder hektischer wird.
Sichtbarkeit und Politik
Ein weiterer Grund für die Hartnäckigkeit von Meetings ist weniger schmeichelhaft. Sie machen Arbeit sichtbar. Gerade in der Wissensarbeit bleibt vieles unsichtbar. Denken, sortieren, verwerfen, neu ansetzen, all das sieht man nicht. Sichtbar wird dagegen, wer im Termin auftaucht, wer spricht, wer präsent ist. Darum sind Meetings auch Bühnen. Dort zeigt man nicht nur Inhalte, sondern Beteiligung. In Meetings werden informelle Hierarchien gebildet und formale Hierarchien inszeniert. Das muss man nicht schön finden, aber es erklärt, warum viele Organisationen so an ihnen hängen.
Und natürlich ist das alles auch politisch. Entscheidungen fallen selten in einem einzigen klaren Moment. Sie werden vorbereitet, getestet, weichgeklopft. In Meetings merkt man, wo Widerstand sitzt, welche Formulierung trägt und welcher Satz einen Konflikt lostritt, den gerade niemand offen austragen will. James G. March hat Organisationen nicht umsonst als Arenen beschrieben, in denen Aufmerksamkeit knapp und Einigkeit selten ist.
Ist mein Meeting davon jetzt weniger langweilig?
Die Konsequenz kann nicht sein, Meetings plötzlich schönzureden. Zu viele Meetings bleiben zu viele. Sie machen müde und zerschneiden den Tag. Aber vielleicht hilft ein nüchternerer Blick. Nicht jeder Termin muss so geführt werden, als müsse in dreißig Minuten zwingend ein messbares Ergebnis herausfallen. Manche Meetings dienen der Entscheidung. Die sollten kurz, klar und vorbereitet sein. Andere dienen eher dazu, ein gemeinsames Bild zu gewinnen, Stimmungen aufzunehmen oder Beziehungen arbeitsfähig zu halten.
In solchen Runden darf man sich auch mal zurücklehnen. Nicht jedes Abschweifen ist ein Fehler. Nicht jedes Gespräch über Privates ist vergeudete Zeit. Wenn der eigentliche Mehrwert darin liegt, dass Menschen sich wieder etwas besser lesen können, dann gehört genau das dazu. Stellen Sie sich vor Ihrem nächsten Meeting einmal gezielt die Frage: Wofür ist dieser Termin eigentlich da? Für eine Entscheidung? Für Orientierung? Für politische Vorarbeit? Oder einfach dafür, dass der Faden nicht reißt? Im letzten Fall, vergessen Sie nicht, sich vorher einen Kaffee zuzubereiten.
Was ist Ihre Meinung?
Wie gehen Sie mit unnötigen Meetings um? Versuchen Sie sie radikal aus dem Kalender zu verbannen? Wippen Sie demonstrativ mit den Füßen auf und ab, um ihre Ungeduld zu zeigen? Driften Sie auf Ihrem Second Screen in die Shopping-Welten des Online-Versandhandels ab? Führen Sie in Ihrem inneren stumme Achtsamkeitsübungen durch? Wie halten Sie die vielen scheinbar sinnlosen, aber doch wichtigen Meetings in ihrem Arbeitsalltag aus? Lassen Sie es uns in den Kommentaren wissen!
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Kategorien: Arbeitswelten (New Work, Connected Work)
Tags: Organisationskultur
Ich bin nicht sicher, ob Du sowohl physische als auch virtuelle Meetings meinst. Ein für mich ebenfalls wichtiger Effekt von Meetings (in präsenter Form) ist eben im besten Fall auch ein komplettes Sich-Einlassen auf die Situation, ohne gleichzeitig drei andere Tasks „nebenher“ zu erarbeiten. „Jetzt hier sein“ – dieses Motto, das ich mal in einer Firma als Motto für diese Ausschliesslichkeit aufgenommen habe, bringt das gut auf den Punkt. Im besten Fall entsteht Resonanz zwischen Menschen, wie ich es in meinem letzten Blog beschrieben habe. Waren früher Meetings häufig die schlimmsten Business-Pains, können sie heute im besten Fall wertvolle Quality-Time bedeuten, die entsprechend gewertschätzt wird.