In einem Beitrag in der ZEIT vom 28.8.2014 (»Sie wollen an der Uhr drehen«) beschreiben Marc Brost und Elisabeth Niejahr einen grundsätzlichen Wandel in den Motiven und in der Akteurslandschaft derer, die wesentliche Leitplanken flexibler Arbeitskonzepte verantworten. Flexibilisierung, so die These, dient ab jetzt primär den Interessen der Arbeitnehmer, und diese Interessen heißen zunehmend auch: weniger Arbeit oder zumindest lebensphasenangepasste Dimensionierungen und Zuschnitte von Arbeitsarrangements.
Bis heute bedeutet der Ausspruch »sie müssen eben flexibel sein« eher eine Ansage, die mit langen Arbeitstagen, viel sinnlos erlebter Lebenszeit in diversen Verkehrsmitteln, Wochenendbeziehungen und anderen negativen Faktoren assoziiert werden kann. Und oftmals bedeutet eine ermöglichte örtliche Flexibilisierung von Arbeit – z.B. durch Mobilarbeit oder Telearbeit – eine Entgrenzung von Lebens- und Arbeitswelt. Diese kann dann Probleme für die Mitarbeiter und erhöhten Aufwand für Teamorganisation und Führungskräfte mit sich bringen.
Weniger Arbeit = bessere Arbeit?
Was ich an der propagierten zweiten Welle interessant finde, ist das dort diskutierte und offenbar sehr gut vorstellbare »Weniger« – das natürlich ein Gewinn sein kann. Hier geht es um eine bewusste Reduktion von Arbeitszeit, und das auch nicht bei vollem Lohnausgleich, sondern unter der aufgestellten Gleichung: weniger Arbeit = mehr Lebensqualität. Was sich letztlich wiederum durch bessere Gesundheit und höhere Arbeitsqualität ausdrücken dürfte.
Führung »auf Zeit« oder in Teilzeit?
Ja, dieses Weniger muss man sich leisten können, und für die Alleinerziehende im Einzelhandel ist das wahrscheinlich leider keine Option. Für viele Arbeitnehmer und Verantwortliche in gut bezahlten Jobs aber kann dies tatsächlich eine attraktive Möglichkeit sein. Selbst für Führungskräfte. In unserem Projekt »Führung in der grenzenlosen Arbeitswelt« ist die Thematik der »Führung in Teilzeit« eine wichtige Fragestellung – mit unterschiedlichsten praktizierten Modellen und einer breiten Varianz in der Beurteilung durch die Führungskräfte selbst. Aber sie ist immer noch eine Ausnahme, der es auch an erlebbaren Vorbildern und damit verbundenen positiven Bildern fehlt. Genauso übrigens wie es immer noch viel zu wenige als selbstverständlich erlebte Modelle dafür gibt, mit zunehmendem Alter Führungsaufgaben auch mal wieder zurückgeben und sich dann auf Expertenaufgaben konzentrieren zu können – und dabei eventuell auch noch die Arbeitszeit zu reduzieren. Ohne dies als einen Abstieg zu erleben.
Wie gelingt Arbeitnehmern und Unternehmen die Flexibilisierung?
Für uns vom Fraunhofer IAO sind diese Flexibilisierungsoptionen von allergrößtem Interesse. Was verändert sich in Unternehmen, die mit der »Familienarbeitszeit« das Konzept von Frau Allmendinger aufnehmen und es möglich machen, dass beide Partner etwa 32 Stunden arbeiten und damit gemeinsam Familienarbeit besser (und gleichberechtigter) möglich machen (http://www.fes.de/gender/infobrief/fokus)? Wie können die Probleme, die mit einer Entgrenzung einhergehen können, unternehmens- bzw. teamspezifisch im Sinne von Produktivität und Mitarbeiterzufriedenheit erfolgsversprechend adressiert werden? Wie kann man Flexibilisierung möglich machen, auch wenn man nicht mehrere hundert Mitarbeiter hat, die ein Jonglieren zwischen mitarbeiterseitigen Flexibilisierungswünschen und produktions- wie serviceseitigen Anforderungen leichter machen? Unser Team wird in den nächsten Wochen zu verschiedensten Aspekten der Flexibilisierung berichten und dabei die Erkenntnisse mit Ihnen teilen, die wir unter anderem in unserer Befragung von 2500 Führungskräften aus 9 Unternehmen gewonnen haben.
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Leselinks:
- Führung im Grenzbereich zwischen Flexibilisierung und Orientierung – ein Projekt von Fraunhofer IAO und der Bertelsmann Stiftung:
www.grenzenlosearbeitswelt.de
Kategorien: New Work / Connected Work
Tags: Arbeit der Zukunft, Arbeitsgestaltung, Führungskompetenz, Führungskultur, Grenzenlose Arbeitswelt