Die Arbeitswelt verändert sich so schnell und tiefgreifend wie nie zuvor. Neue Märkte und Technologien stellen für viele Unternehmen bereits eine Herausforderung dar – Um Unternehmen die Transformation zu erleichtern, bieten unsere Expert*innen des Fraunhofer IAO ihre Hilfe an. Das Projekt »Connected Work Innovation Hub« bietet eine Plattform für die Entwicklung gemeinsamer Ideen und Handlungsmodelle, die innovativ und nachhaltig sind.
Die brave New Work hat eine soziale Schattenseite: Fehlende soziale Interaktion, fehlende Spontaneität und ungeplante persönliche Gespräche scheinen zu einer sozialen Erosion im Unternehmen zu führen, die die Unternehmensziele langfristig untergräbt. In der derzeitigen Phase des »Connected Work Innovation Hub« befassen wir uns mit der Frage, welchen Einfluss hybride Arbeit auf den immens wichtigen Zusammenhalt der Mitarbeitenden und deren Bindung an das Unternehmen hat. Denn: In Zeiten des Fachkräftemangels ist dies wichtiger denn je.
In der laufenden Phase II unseres Innovationsverbunds »Connected Work« diskutiert der Arbeitskreis momentan verschiedene Aspekte der Gestaltung hybrider Arbeit. Hierfür können wir nun auch auf die aufschlussreichen Erkenntnisse unserer gemeinsamen Befragung »Performance hybrider Arbeit« zurückgreifen. Diese internetöffentliche Studie hat eine sehr hohe Beteiligungsquote von mehr als 2500 Teilnehmenden aus verschiedensten Branchen und Unternehmensgrößen. In den kommenden Blogbeiträgen werde ich einige spannende Ergebnisaspekte präsentieren.
Dieses Mal geht es um die spannende Frage, welchen Einfluss hybride Arbeit auf den immens wichtigen Zusammenhalt der Mitarbeitenden und deren Bindung ans Unternehmen hat. In Zeiten des Fachkräftemangels noch wichtiger denn je.
Ungebrochen hohe Produktivitätseinschätzungen bei gleichzeitig beobachtbarer sozialer Erosion
Sowohl Mitarbeitende als auch Führungskräfte konstatieren eine ungebrochen positive Einschätzung der persönlichen bzw. mitarbeiterseitigen Produktivität – die mindestens gleichgeblieben, teilweise sogar gewachsen und nur in sehr wenigen Fällen rückläufig sei. Das ist eine Verstetigung vieler nationaler und unternehmensinterner Befragungsergebnisse, die wir in den letzten drei Jahren vorgelegt haben. Gleichzeitig aber lassen sich Ergebnisse feststellen, die unter dem Sammelbegriff der »sozialen Erosion« zusammengefasst werden können. Die folgende Grafik veranschaulicht diese Paradoxie – gezeigt wird im Ausprägungsbalken der Prozentsatz derer, die den linksstehenden Effekten »eher nicht« oder »überhaupt nicht« zustimmen. Es zeigen sich (noch?) keine über 50-prozentigen Anteile, aber Werte von weit über 40 oder 30 Prozent lassen dann doch aufhorchen. Es erscheint durchaus plausibel, dass wir die Überlastung der Kolleginnen und Kollegen nicht mehr mitbekommen – wie soll das auch gehen, wenn wir das Büro nicht mehr oder kaum noch miteinander teilen? Offenbar führt diese mangelnde Wahrnehmungsmöglichkeit auch zu Zweifeln bezüglich der Arbeitsintensität der Kollegen und Kolleginnen.
Abbildung 1: Soziale Erosion
Ausbleibende systematische Feedbackschleifen sind eine vertane Chance für Verbesserungen; weniger direkte Gespräche, die früher oft sehr niederschwellig und ungeplant stattfinden konnten, führen zwangsläufig zu einer sinkenden Vertrautheit oder dem Wegfall schöner »Zufallsergebnisse«, von denen auch gemeinsame Innovation zehrt. Die Liste setzt sich fort. Einige der aufgeführten Indikatoren wie z. B. die teamweite Abstimmung von Flexibilitätsbedürfnissen gehören zu dem übergreifenden Konstrukt einer »Gruppenkompetenz«, die eine Reihe von gemeinsam entwickelten und angewandten Verhaltensweisen umfasst, welche eine Arbeitsgruppe auch im hybriden Kontext leistungsfähig und deren einzelne Mitglieder motiviert und zufrieden macht.
Wir haben uns vorgenommen, diese Fragen wiederholt zu stellen und damit mögliche Langzeiteffekte rechtzeitig erkennen zu können. Denn wir vermuten, dass diese Effekte sich verstärken, da der Anteil der Mitarbeitenden, die die »Vor-Corona-Sozialisation« miterlebt haben, mit dem zeitlichen Fortgang sukzessive kleiner werden wird.
Die Einzelperson agiert entscheidungstheoretisch nachvollziehbar
Spannend ist auch die Frage, warum die Beteiligten ihrerseits diese möglichen Effekte der sozialen Erosion nicht selbst aktiver wahrnehmen und ihr Verhalten entsprechend anpassen. Also z. B. häufiger ins Büro kommen, um die Effekte des täglichen Miteinander zu erzeugen. Das kann entscheidungstheoretisch begründet werden. Die »Wert-Erwartungstheorie« bietet hierfür einen unmittelbar verständlichen Erklärungsansatz: Sie postuliert, dass aus einem Set verfügbarer Handlungsalternativen diejenige Handlung gewählt wird, deren erwarteten Folgen für die Realisierung der präferierten Zustände am zuträglichsten sind.
Das heißt,
- gewählt wird die vermeintlich angenehmste Variante
- auch auf Basis von individuellen Unsicherheiten / Nichtwissen
- und dies auf Basis vergangener Entscheidungsmuster, die nicht reflektiert werden (»das hat doch schon früher geklappt«)
Der Mobilitätsforscher Skora fasst diese Abwägung mit Blick auf die Frage: »Fahre ich ins Büro oder bleibe ich im Homeoffice?« folgendermaßen zusammen: »Für die Abwägung ›Homeoffice‹ versus ›Büro‹ bedeuten die in der Theorie begründeten Implikationen, dass das Homeoffice schon deshalb meist als Entscheidung vorgezogen wird, weil für viele einen kurzfristigen Benefit (Wegfall von Pendelzeit, etc.) mit sich bringt, die das Büro nicht bieten kann. Ein längerfristiger und zudem noch unsicherer Benefit – wie z. B. die intensivere Bindung oder zumindest der Erhalt der bestehenden Bindung und dadurch vorhandene bessere Zusammenarbeit im Team – die durch gemeinsame Anwesenheit im Büro begünstigt werden kann, wird theoriegemäß weniger als präferierte Entscheidung herangezogen, weil die Entscheidung weder einen unmittelbaren noch einen ›sicheren‹ Benefit mit sich bringt«.
Das Sozialkapital muss laufend aufgebaut werden – und wir alle müssen investieren
Damit sind wir genau bei der Fragestellung, mit der sich viele Organisationen derzeit auseinandersetzen. Gefragt sind belastbare und wirksame Langzeitstrategien, um mit einem guten Mix aus Präsenz und Arbeit über Distanz die soziale Erosion möglichst einzudämmen oder erst gar nicht eintreten zu lassen. Die theoretischen Grundlagen machen klar, dass es hier einer aktiven gemeinsamen Anstrengung bedarf. Alle, Mitarbeitende, Führungskräfte wie Geschäftsleitungen, müssen jeden Tag verstehen, dass ihr Verhalten einen mittelbaren Einfluss hat, der uns wiederum auch alle betreffen wird. Auch wenn die Rendite nicht unmittelbar ersichtlich ist.
Leselinks:
- Skora, T. (2018). Pendelmobilität und Familiengründung. Zum Zusammenhang von berufsbedingtem Pendeln und dem Übergang zum ersten Kind.
- Forschung: Connected Work Innovation Hub – Die hybride Arbeitswelt in Sprints gestalten
- Wert-Erwartungstheorie
Kategorien: New Work / Connected Work
Tags: Connected Work, Connected Work Innovation Hub – Blogreihe zur Schaffung einer hybriden Arbeitswelt, Hybride Arbeit, Mobile Arbeit
Ich finde das sehr nachvollziehbar: Wenn man sich weniger oft persönlich sieht, dann erkannt man bei Kolleg:innen / Mitarbeiter:innen weniger gut momentane Stimmungen und Emotionen, sowie deren Verlauf über die Zeit.
Das ist insbesondere dann nachteilig, wenn das Unternehmen bzw. deren Führungskräfte keine Instrumente einsetzen, um stetig mit ihren Teams und Mitarbeiten im Gespräch sind.
Aber: Haben Unternehmen derartige Instrumente, setzen sie sich beispielsweise mit ihrem Team 1-2 Mal im Quartal zu einem „Boxenstopp“ zusammen, um zu besprechen wie die Zusammenarbeit im Team wahrgenommen wird, was gefällt und was man sich wünscht; sucht man als Führungskraft alle 1-2 Wochen das Gespräch mit seinen Mitarbeitenden, fragt auf individueller Ebene aktiv nach, was sie umtreibt, lobt und erkundigt sich, wie man sie unterstützen kann … etc.
dann ist der Effekte aus mehr mobiler Arbeit und weniger Büroarbeit auf die Bindung von Mitarbeitenden und deren Zufriedenheit mindestens gleichbleibend, so meine Erfahrung.
D.h.: Ein Vergleich zwischen 100% Büro – hybrider Arbeit (einige Tage im Büro, sonst an anderen Orten (Home-Office, Coworking-Space) – 100% Home-Office hinsichtlich den Aspekten Bindung und Zufriedenheit sollte bestenfalls weitere Faktoren einbeziehen, wie eben beispielsweise die Führungskultur. Sonst ist das eine recht Eindimensionen Betrachtung, die der Komplexität und der Fülle an Bestimmungsfaktoren für Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit keinesfalls gerecht wird.