Letzte Woche habe ich einen Blogbeitrag zu meinem Fazit des Experimentierraums Selbstorganisation bei der AOK Baden-Württemberg verfasst. Heute habe ich Gelegenheit, ein Mitglied des »Gelingerteams«, Marcus Bischoff, zu seiner persönlichen Perspektive auf diesen Experimentierraum zu befragen.
In diesen Tagen beenden wir ein fast zweijähriges, hochinteressantes Projekt mit der AOK Baden-Württemberg. Wir haben dort einen Prozess begleiten dürfen, in dem moderne Organisations- und Arbeitskonzepte entwickelt wurden: Selbstorganisation statt hierarchischer Führung, auch der 5-Stunden-Tag war ein Thema – beides in Kerndienstleistungsbereichen der Versicherung. Als wären diese Themen nicht schon aufregend genug, war auch das Durchführungsformat selbst eine echte Innovation: Die Realisierung in sogenannten Experimentierräumen. Im Experimentierraum »Selbstorganisation«, der in diesem Beitrag im Zentrum steht, ging es um die Grundidee der »Abschaffung« der direkten Führungskraft, also der typischen Teamleitungs- bzw. Abteilungsleitungsfunktion, je nach funktionaler Ausdifferenzierung der Führungsebenen. Das waren spannende Monate.
Die folgenden 10 Learnings aus dem Projekt möchte ich gerne mit Ihnen teilen. Eine Langfassung finden Sie in den Leselinks.
In meinem letzten Blogbeitrag mit dem Titel »Telearbeit geht viral« habe ich mich bereits mit dem rasanten Bedeutungszuwachs von flexiblen Arbeitsformen befasst. Der Trend ist ungebrochen – selbst Home Office für den Bundestag wird aktuell diskutiert. Klar ist, dass nicht alle Unternehmen gut auf das Thema vorbereitet sind und merken jetzt, dass bisherige Abwägungen und Entscheidungen um leistungsfähige IT-Infrastrukturen, moderne digitale Arbeitsumgebungen und moderne Formen der Zusammenarbeit über Distanz mit der derzeitigen Perspektive eine ganz neue Dynamik gewinnen.
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Ende letzten Jahres durften wir einen Workshop bei Südwestmetall und der Friedrich-Naumann-Stiftung moderieren. Gemeinsam mit Mitarbeitern, Führungskräften, Betriebsräten und (jungen) Praktikanten aus mehreren Unternehmen arbeiteten wir heraus, welche Rolle die Menschen zukünftig in ihrem Berufsleben übernehmen wollen. Die Ergebnisse widerlegen gleich mehrere Vorurteile über die jüngere Generation allgemein und die Bereitschaft der Arbeitnehmer für tiefgreifende Veränderungen im Besonderen:
Willkommen im Wunderland! Wenn man heutzutage einen Blick in umgestaltete Büroräume wirft, die sich scheinbar »On the way to new work« befinden, erinnern diese sehr oft an das Småland in Ikea: Grelle, bunte Farbkonzepte oder leuchtende Tapeten mit tanzenden Flamingos, Hängematten vor den Fenstern, Kunstrasen garniert mit Sitzkissen aller Art, ein Tischkicker hier und eine Hollywoodschaukel dort. Ein Raum der ruft: Hey, bewegt euch! Seid wild! Seid wendig und dynamisch! Seid kreativ! Bringt Innovation und Ideen! In der schönen, neuen Arbeitswelt gleicht die Arbeit am Schreibtisch einem Urlaub im Schwarzwald, das Erstellen einer Projektskizze im Schneidersitz zwischen den Grashalmen des Kunstrasens einem Abenteuertrip nach Vietnam.
Selbstorganisation, Agilität und Mitgestaltung sind momentan die Schlagworte, unter denen »New Work« vielerorts ausprobiert wird. Selbst- bzw. teamverantwortliche Ansätze verheißen agile Arbeits- und Organisationsstrukturen, schnelle Reaktionsgeschwindigkeiten, weniger Hierarchien, weniger Komplexität sowie die Fähigkeit, sich schnell an neue Gegebenheiten anzupassen. Was ist wirklich dran an den gut klingenden Schlagworten, wie sieht es in der täglichen Unternehmenspraxis aus?
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Ist Selbstorganisation in der Digitalen Transformation das Gebot der Stunde? Und, angesichts des Zielpublikums der Veranstaltung: Welchen Beitrag kann und soll HR in einem solchen Transformationsprozess leisten? Unter dieser Leitfrage stand die von mir geleitete Podiumsdiskussion am diesjährigen DGFP-Congress »Navigating the Future« vom 15. bis 16. November 2018 mit über 400 Top HR-Verantwortlichen.
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Mancher Leser mag unter dem Begriff Digital Leadership »nur« das Führen über Distanz via digitaler Kommunikationsmedien verstehen. Ohne die damit verbundenen Anstrengungen und Kompetenzerfordernisse schmälern zu wollen – in unserem Praxisforum am 10. Juli wurde überdeutlich, dass unter dem Konzept des Digital Leadership nicht nur die Mittel der praktischen Umsetzung von Führungsarbeit, sondern auch die Adressierung der mit der digitalen Transformation verbundenen geschäftlichen, organisatorischen und personellen Anforderungen zu fassen sind. Als da wären:
Ich hatte am vergangenen Wochenende die Gelegenheit, im Rahmen der jährlich stattfindenden German-French Young Leader Konferenz (GFYL) in Paris gemeinsam mit Dr. Max Neufeind vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS)einen Workshop zum Thema »Can governments learn from start-ups? Leadership and hierarchy in the digital age« zu moderieren – auf Basis unseres gemeinsamen Projekts und unserer Fallstudien zum Thema New Work in Deutschland.
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Obwohl Männer sich zunehmend mehr Zeit mit der Familie und eine bessere Vereinbarkeit wünschen, haben Frauen nach wie vor seltener Führungspositionen und übernehmen die meiste Familien- und Fürsorgearbeit. In Deutschland arbeiten bei nur etwa einem Viertel aller Paare ohne Kind beide Seiten in Vollzeit, bei Paaren mit Kind sind es sogar noch weniger. Neue Modelle der flexiblen Arbeit könnten helfen, das Gerechtigkeits- und das Wirtschaftlichkeitsdefizit gerade in Deutschlands Führungsetagen zu verringern.
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