Kennen Sie die folgende Situation aus Ihrem Arbeitsalltag? Ein Kollege und Sie sind zur einer Projektbesprechung mit einem potenziellen Neukunden via MS-Teams verabredet. Weil Sie bislang den Lead in der Beziehung zu dem neuen Kunden hatten, bringen Sie zunächst Ihre Expertise und Erfahrung ein. Im Gesprächsverlauf, wo jetzt auch dringend die Expertise des Kollegen gefragt wäre, reagiert dieser mit Schweigen. Damit keine peinlichen Pausen entstehen, übernehmen Sie es, die Lücke zu füllen – am Ende fehlt der Projektbesprechung aber die wichtige Expertise und der Input des Kollegen. Drei Wochen später erfahren Sie, dass der Auftrag anderweitig vergeben wurde. Jetzt stellt sich sicherlich jeder die Frage: Wie hätte das im Vorhinein verhindert werden können oder was kann man im Nachhinein tun? Welche Themen, repräsentiert durch Frühindikatoren, beachtet werden müssen und wie so genannte Performance-Dialoge dabei helfen, dass für Unternehmen keine Innovations- und Ertragsrisiken entstehen, beschreibe ich im Folgenden.

Warum klassische Leistungskennzahlen in der virtuellen Arbeitswelt nicht genügen

Klar, ein Projektgespräch mit einem potenziellen Neukunden braucht fachliche Abstimmung und Vorbereitung – dabei darf es aber nicht bleiben. Wie das obige Beispiel zeigt, brauchen Führungskräfte und Teams ein Bewusstsein über mögliche personelle und organisatorische Performance-Risiken und Werttreiber in der virtuellen Zusammenarbeit, damit alle Teilnehmenden ihre Leistungsfähigkeit entfalten können. Aber was könnten relevante Performance-Risiken oder Werttreiber in der neuen virtuellen Arbeitswelt sein?

Für viele Menschen ist die virtuelle Arbeitsorganisation, Kooperation und Leistungserbringung auf Distanz noch relativ neu. Fallstricke sind ihnen nicht bewusst. Geht bei der virtuellen Kooperation etwas schief, können ertragskritische Werttreiber betroffen sein und Performance-Risiken resultieren.

Unser Tableau von spezifischen Früh-Indikatoren zeigt eine Auswahl von personellen und organisatorischen Werttreibern für die virtuelle Arbeitswelt, aus den Human-Performance-Perspektiven Kooperation, Motivation, Kompetenz mit wechselseitiger Ursache-Wirk-Beziehung zu Innovation und Geschäftserfolg. Das Tableau ist als Vorschlag und Impuls zu sehen, die Frühindikatoren anzuwenden und ggf. um betriebsspezifische Belange zu ergänzen oder anzupassen (siehe Abbildung 1).

Abbildung 1: Früh-Indikatoren-Tableau als Vorschlag des »Connected Work Innovation Hub«. (Quelle: Dr. Ulrich G. Schnabel, Fraunhofer IAO).

Motivation und Orientierung first – Kennzahlen second

Werden derartige Werttreiber in der virtuellen Arbeitswelt beachtet, so bietet sich die Chance, den Wirkungsgrad der virtuellen Arbeitsorganisation zu erhöhen – werden sie ignoriert, so können Risiken entstehen.

Zu den Risiken aus der virtuellen Kooperation gehören mangelnde Rollenklarheit in MS-Teams-Meetings, keine ausreichende Sichtbarkeit der Akteure bei der virtuellen Leistungserbringung, mangelnde Transparenz über Mechanismen im sozialen Wirkgefüge im Unternehmen und geringere Karrierechancen. Ebenso lassen Risiken auf der individuellen Ebene, wie unzulängliches Selbst- und Kooperationsmanagement, in der hybriden Arbeitswelt die Ertragsrisiken verstärken.

Motivations-Risiken wie mangelndes Kommittment, mangelnder Beteiligungswille oder virtueller Präsentismus können entstehen. Diese werden verstärkt, wenn der Sinn nicht ausreichend geteilt oder verinnerlicht ist, wenn nicht verstanden wird, was getan werden soll oder wenn es am Gefühl der Machbarkeit mangelt.

Kompetenz-Risiken, wie zu wenig Lernaktivitäten, keine lernförderlichen Arbeitsbedingungen in der hybriden Arbeitswelt oder zu geringe Fähigkeiten im Umgang mit den Tools, die zur virtuellen Kooperation eingesetzt werden, können sich sogar ertragskritisch auswirken.

Damit für Unternehmen keine Innovations- und Ertragsrisiken erwachsen, empfehlen wir Performance-Dialoge. Sie geben den handelnden Personen in folgenden Situationen Hilfe zur Selbsthilfe:

1. 1. Vor einer virtuellen Leistungserbringung: indem mögliche Werttreiber oder Performance-Risiken im Dialog besprochen und präventiv geeignete Performance-Verbesserungen oder Abhilfemaßnahmen eingeleitet werden können.
2. 2. Nach einer virtuellen Leistungserbringung: indem über den Prozess der Zusammenarbeit sowie mögliche Performance-Verbesserungen gemeinsam im Dialog reflektiert wird.

Nehmen wir an, in unserem obigen Beispiel hat ein persönlicher Dialog über Leistungsfähigkeit, Leistungsmotivation, Leistungserwartungen und mögliche Ergebnisse im Vorfeld der Projektbesprechung zwischen den Kollegen nur unvollständig stattgefunden. Das Vorgespräch wurde nicht wie üblich in vertrauter menschlich-persönlich Atmosphäre geführt, sodass Anforderungen an die Expertise und Fachkompetenz des Kollegen stillschweigend unterstellt wurden. Stattdessen erfolgte die Vorbereitung virtuell, beschränkt auf rein verbale Kommunikation, ergänzt um fachliche E-Mail-Sachbotschaften. Die Kommunikation war von geringerer Dauer und Tiefe. Ängste, Bedenken und sonstige Hemmnisse des Kollegen bezogen auf das Projektgespräch blieben verborgen. Non-verbale Signale wurden nicht ausgetauscht und gespiegelt. Auch konnten aufgrund der fehlenden non-verbalen Kommunikation keine »Warnsignale« empfangen werden.

Hätten die Kollegen im obigen Beispiel die Frühindikatoren als Werttreiber im Vorfeld der wichtigen Besprechung mit dem Kunden im Bewusstsein gehabt, so hätten sie die genannten kritischen Herausforderungen aus den Arbeitswelt-Perspektiven Kooperation, Motivation, Kompetenz sowie Innovation und Erfolg im Vorfeld ansprechen können. Ebenso hätte im Nachgang der Prozess der virtuellen Zusammenarbeit in einem Performance-Dialog ein Feedback angestoßen und das Projektgespräch reflektiert werden können.

Die Person im Lead hätte in einem Performance-Dialog im Kern die Werttreiber und Performance-Risiken für den spezifischen Fall thematisiert, die man aus den Früh-Indikatoren ableiten kann. Ziel wäre gewesen, die virtuelle Leistungserbringung und Zusammenarbeit weiterzuentwickeln und so den Kundennutzen auf ein höheres Niveau zu heben.

Fazit: Fahren Sie virtuelle Kooperationen in der hybriden Arbeitswelt niemals mit dem Rückspiegel

Der Einsatz von Frühindikatoren in der hybriden Arbeitswelt als Seismographen für Innovation und Ertragskraft sind leider (noch) nicht die allgemeine betriebliche Praxis. Betriebswirtschaftliche Ergebniskennzahlen der Finanz-, Vermögens- und Ertragslage sind der Standard. Da wir aber wissen, dass Risiken, die in der Kooperations-Organisation, in der Motivation und Kompetenz zur virtuellen Leistungserbringung deutlich stärker mit einem größeren Hebel zu Tage treten, wollen wir den Blick dafür schärfen. Hier meine wichtigsten Tipps:

• Führen Sie virtuelle Leistungserbringung bewusst mit der Orientierung auf Frühindikatoren für die Innovations- und Ertragskraft, statt mit Kennzahlen, die die Vergangenheit abbilden. Führen Sie, in dem Sie durch die Frontscheibe und statt in den Rückspiegel blicken!
• Bereiten Sie virtuelle Leistungserbringung aus den Perspektiven Kooperation, Motivation und Kompetenz im Vorhinein gut vor oder reflektieren Sie im Nachhinein in Reviews und Retrospektiven den Prozess der Zusammenarbeit. Nutzen Sie dazu die den Innovationen und dem Ertrag vorgelagerten Werttreiber und Frühindikatoren.

Und wie laufen Performance-Dialoge unter Einbeziehung der Werttreiber und Frühindikatoren für virtuelle Kooperationen in der hybriden Arbeitswelt genau ab? Das beschreibe ich in Kürze im zweiten Teil des Blogbeitrags.

Wollen Sie mehr wissen? Dann melden Sie sich gerne bei mir:

Leselinks:

• Zukunftsforum 2022: Connected Work – die Eroberung der hybriden Welt
• Projekt Connected Work Innovation Hub – 6 Sprints in die hybride Arbeitswelt
• Blogreihe Connected Work Innovation Hub

Ulrich Schnabel

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Kategorien: New Work / Connected Work
Tags: Connected Work Innovation Hub – Blogreihe zur Schaffung einer hybriden Arbeitswelt, New Work