Alle Organisationen, ob nun privatwirtschaftliches Unternehmen, öffentliche Institution oder Non-Profit-Organisation, wurden durch die Pandemie in neue, virtuelle Arbeitsweisen gezwungen. Die virtuellen Möglichkeiten stellen unsere gewohnte Arbeitsweise auf den Kopf, schaffen zahllose neue Herausforderungen, eröffnen aber zugleich neue Chancen in Form von mehr Effizienz, dem Aufbrechen räumlicher Silos oder dem Zugang zu gesuchten Talenten. Doch um aus der erzwungenen Virtualität ein positives Zukunftsszenario zu entwickeln, benötigen Unternehmen Orientierung und neue Instrumente. Mit dem »Connected Work Innovation Hub« haben wir gemeinsam mit über 20 Partnerorganisationen modellhafte Komponenten zur Gestaltung der hybriden Zukunft unserer Arbeitswelt entwickelt.

Zukunftsfragen gemeinsam beantworten: der Connected Work Innovation Hub

Fast jedes Unternehmen steht vor der Herausforderung, für sich neue Modelle für verteilte und mobile Arbeitsformen zu entwickeln, die effektiv und gleichzeitig attraktiv für die Mitarbeitenden sind – doch die »Neuerfindung« der eigenen Arbeitswelt verlangt diverse zusätzliche Ressourcen, meist außerhalb des eigenen Kerngeschäfts. Im Connected Work Innovation Hub haben wir deshalb Lösungsansätze für die vielfältigen Herausforderungen und Gestaltungsmöglichkeiten gemeinsam entwickelt. Unser Ziel war es, den Erfahrungsschatz und das praktische Wissen aus den vergangenen Monaten zu teilen, mit wissenschaftlichen Erkenntnissen anzureichern und hieraus möglichst valide und praxistaugliche Modelle, die sogenannten Blueprints, für die zielsichere Gestaltung einer zukünftigen neuen und hybriden Arbeitswelt abzuleiten. Dieses Vorgehen spart wertvolle Ressourcen in jeder einzelnen Organisation, gibt in der Vielfältigkeit der derzeit diskutierten Ansätze Sicherheit und Orientierung und lässt aus den New Practices einzelner einen systematischen Kontext entstehen, von dem jede beteiligte Organisation profitiert – so das Ziel.

Werkzeuge für die hybride Arbeitswelt: Whitespots und Blueprints

In den vergangenen sechs Monaten haben wir uns im »Connected Work Innovation Hub« gemeinsam mit über 20 Partnerorganisationen mit folgenden Themenstellungen und Herausforderungen intensiv beschäftigt:

• Belegschaften binden und Talente gewinnen
• Innovationsfähigkeit sichern und voneinander Lernen fördern
• Führung von Organisationen, Bereichen und Teams in der Hybridität
• Büroinfrastrukturen adaptieren und mobile Arbeitsplätze gestalten
• Leistung messen und steuern
• Dialog mit Betriebsräten, Sozialpartnern und Gesetzgebern gestalten

Im Verlauf von sechs vierwöchigen Sprints wurden jeweils die Whitespots für jedes Themenfeld identifiziert. Whitespots werden auf Basis der wissenschaftlichen Studienlage, den Erkenntnissen aus der Zeit vor der Pandemie, während den verschiedenen Pandemiephasen und Prognosen für eine Zeit danach sowie den Erfahrungen aus den Partnerunternehmen entwickelt. Mit ihnen können nicht nur die relevantesten Gestaltungsaufgaben, sondern auch gesicherte Wirkungen ebenso wie bislang ungesicherte Wirkungsweisen identifiziert werden. Hier sind ein paar Beispiele.

Hybride Führung: Führungskräfte als Identitätsanker

Durch die neue Hybridität gewinnt die Rolle der Führungskraft für Mitarbeitende an Bedeutung. Insbesondere in Bezug auf die Bindung bzw. Wechselbereitschaft von Mitarbeitenden in virtuellen Konstellationen. Führungskräfte sind Bezugs- und Orientierungspunkte, deren soziale Bedeutung und Aufgaben in einer komplexeren Arbeitswelt zunimmt. Gleichzeitig geht die durch Teammitglieder wechselseitig ausgeübte Bindungswirkung im Vergleich zu vorpandemischen Arbeitsweisen zurück, weil die klassischen zwischenmenschlichen Begegnungen fehlen oder so weit wie möglich virtualisiert werden mussten. Die Rahmenbedingungen und Anforderungen an die »hybride Führung« der Zukunft verändern sich, aber zugleich auch Gestaltungsaufgaben für die Stärkung der Teamzusammenhalts in virtuellen bzw. zukünftig hybriden Arbeitskonstellationen.

Innovation und Hybridität: Ideen out-of-everywhere

Ein anderes Beispiel ist die Innovationsleistung, die während des ersten Pandemiejahrs laut einer Untersuchung meiner Kolleg*innen Clemens Striebing und Katharina Hochfeld in vielen Teilaspekten zugenommen hatte. Die mittel- und langfristige Wirkung virtueller Arbeitsweisen auf die Innovationsleistung lässt sich derzeit jedoch noch nicht abschätzen. Im Sprint »Innovationsfähigkeit sichern und voneinander Lernen« wurde ein Blueprint entwickelt, der Möglichkeiten identifiziert, wie »gewonnene« Reisezeiten für die Inspiration von Mitarbeitenden genutzt werden könnten. Ungeplante, zufällige Begegnungen in der Büroumgebung zwischen Kolleg*innen sind mit der umfassenden virtuellen Zusammenarbeit vielerorts nahezu zum Erliegen gekommen und dennoch spielen nach der wissenschaftlichen Erkenntnislage genau diese Zusammentreffen, die für die Entstehung von Ideen als auch für die Bildung von Netzwerken von großer Bedeutung sind, eine wichtige Rolle. In dem Sprint, der sich mit einem möglichen postpandemischen Büro befasste, wurde deshalb ein modellhaftes Vorgehen entwickelt, um Arbeitsplätze nicht nur bedarfsgerecht und wirtschaftlich mittels Buchungssystemen zu nutzen, sondern auch über einen digitalen-sozialen »Layer« Begegnungswahrscheinlichkeit und Innovationsförderlichkeit gegenüber vorpandemischen Büros zu erhöhen. Diese wenigen Beispiele geben einen Einblick in die Vielfältigkeit der Fragestellungen und Wirkungszusammenhänge rund um unsere neuen Arbeitsweisen.

New Practices: Die Best Practices von morgen kennenlernen

Insgesamt wurden in den letzten sechs Monaten im Projekt 36 »New Practices« aus den Partnerunternehmen miteinander geteilt und zwölf neue Blueprints, also modellhafte Lösungen für die Herausforderungen der zukünftigen, hybriden Arbeitswelt entwickelt. Über 230 Fachexpert*innen haben an den Arbeiten mitgewirkt. Möglich wurde diese Kooperationsleistung in dem kurzen Zeitrahmen durch die straffe Organisation in Sprints und die hochgradig virtuelle Zusammenarbeit. Die kurze Zeitspanne der Bearbeitung in Verbindung mit der Anzahl und Breite der eingebundenen Organisationen und der hohe Grad an Virtualität ist für die Forschung und vielleicht auch für die Organisation zukünftiger Kooperationsmodelle von Wirtschaft und Wissenschaft sicherlich ein eigenes New Practice. In diesem Kontext war es auch faszinierend zu erleben, wie in den einzelnen Sprints Intensität und Nähe in der Virtualität entstehen konnte. Dennoch ergab auch die abschließende Reflektion der Beteiligten, dass die Zukunft der Arbeit eben für den Großteil nicht in der reinen Virtualität, sondern in der Beherrschung der Hybridität, also einer möglichst friktionsfreien, anforderungsgerechten und dynamischen Verbindung von Präsenz und Virtualität entstehen wird. Diese neue hybride Arbeitswelt wird in jenem Maße relevant und erlebbar, wie wir die Einschränkungen durch die Pandemie zurückfahren und unsere Orte der Arbeit und Zusammenarbeit wieder freier wählen können. Mit dem Connected Work Innovation Hub konnten wir hoffentlich schon erste Gestaltungsansätze für eine neue Art des Arbeitens – die Verknüpfung hoffentlich des Besten aus zwei Welten – vereinen und vorausdenken.

Mitmachen und von den Ergebnissen profitieren

Leselinks:

• Zukunftsforum 2022: Connected Work – die Eroberung der hybriden Welt
  
• Connected Work Innovation Hub – 6 Sprints in die hybride Arbeitswelt
  
• Connected Work Innovation Hub – Blogreihe zur Schaffung einer hybriden Arbeitswelt
  

Stefan Rief

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Kategorien: Innovation, New Work / Connected Work
Tags: Connected Work Innovation Hub – Blogreihe zur Schaffung einer hybriden Arbeitswelt