Die Realisierung von neuen Ideen für neue Produkte, Dienstleistungen, Prozesse oder Geschäftsmodelle – das ist der Zukunftsmotor für Unternehmen und ihren nachhaltigen Erfolg. Dass Innovation wichtig ist, steht außer Frage. Die Frage wie Unternehmen erfolgreich Innovationen schaffen, ist nicht so einfach zu beantworten. Im traditionellen Verständnis sind die eigenen Mitarbeiter und insbesondere Forscher und Entwickler die wichtigste Quelle für neue Ideen. Das eigene Know-how wird vertraulich behandelt und intern beinahe gehortet wie ein Schatz. Dafür gibt es auch unternehmerische Gründe, denn die eigenen Ideen, Technologien, Prozesse und Märkte bieten nach traditionellem Verständnis auch einen langfristigen Wettbewerbsvorteil.
Der Aufbau von internem Know-how und die alleinige interne Verankerung der Innovationsaktivitäten bringen aber auch hohe Investitionen mit sich. Eine Öffnung verändert das klassische Verständnis, nach dem Innovationsprozesse weitgehend hinter verschlossenen Türen stattfinden. Ein Blick in die Innovationsansätze von führenden Unternehmen zeigt, dass sich die Spielregeln verändert haben. Unternehmen wie Procter & Gamble oder IBM gehörten zu den ersten, die ihre Innovationsprozesse bewusst geöffnet haben. Sie nutzen externe Quellen, um neue Ideen zu generieren oder die eigenen zu ergänzen oder auch die eigenen Ideen vor der Marktreife an externe Akteure zu verkaufen (z.B. Technologielizenzierung). Das können Kunden, Zulieferer und deren Zulieferer oder auch Partner, branchenfremde Unternehmen und Communities sein. Diese Unternehmen sind erfolgreich, weil sie die internen Innovationsprozesse bewusst mit externen Innovationsaktivitäten ergänzen und verstanden haben, dass der Wert einer Idee vom Geschäftsmodell abhängt. Open Innovation versus Closed Innovation: Zwei Ansätze, die scheinbar in entgegen gesetzte Richtungen weisen. Eine Kontroverse, die ich mit einigen Einblicken aus unserer aktuellen Forschungstätigkeit beleuchten möchte.

Ein Ziel, zwei komplementäre Prinzipien
Können wir mit alten (Innovations-)Ansätzen und Strategien wirklich langfristig erfolgreich sein? Wir können und viele deutsche Unternehmen jeder Branche und Größe beweisen das Tag für Tag. Aber wir haben ein geschlossenes Verständnis vom Innovationsprozess, in dem alle Aktivitäten von Unternehmen kontrolliert werden. Selbst in der klassischen Entwicklungskooperation steht die (hierarchische) Kontrolle im Vordergrund. Wir versäumen die Potenziale außerhalb des eigenen Unternehmens und setzen uns damit Grenzen. Diese Grenzen verhindern nach Ansicht des »Vaters« des Begriffs »Open Innovation« Erfolg versprechende Innovationen (siehe auch Chesbrough 2003). Open Innovation definiert Innovationsprozesse nicht über betriebliche, sondern über Wissensstrukturen und bezieht Innovationspotenziale explizit dort mit ein, wo sie zu Verbesserung und Zugewinn für eigenes unternehmerisches Wissen beitragen. In einem offenen Innovationsprozess spielt nicht nur das Wissen „über“ Kunden oder andere Akteure eine Rolle. Die Innovationsaktivitäten von externen Akteuren wie Kunden, Zulieferern oder auch Universitäten ergänzen direkt die eigenen Innovationsprozesse (Im Falle des Kunden wäre es Information direkt vom Erzeuger sozusagen). Bildlich gesprochen, können die Innovationen aber schon vor der Marktreife den Innovationspool des Unternehmens verlassen, z.B. durch Spin-offs oder Lizensierung etc. Diese »Öffnung« ist keine naive Demokratisierung von unternehmerischen Prozessen, sondern eine strategische Herausforderung, bei der Innovationspartner, offene Schnittstellen, Feedbacksysteme und interne Weiterentwicklungen exakt geplant und professionell aufeinander abgestimmt werden müssen.

Die Öffnung richtig verankern – Wann und mit welchem Ziel?
Open Innovation lässt sich nicht nach dem Ansatz »One-fits-all« implementieren. Wichtig ist, dass Open Innovation-Aktivitäten nicht in einer Parallelwelt ablaufen. Deshalb ist die strategische Verankerung – d.h. das Committment von ganz oben – hier wesentlich. Wer sich erfolgreich öffnen möchte, sollte sich bewusst sein, mit welchem Ziel, in welchen Bereichen und auch in welcher Phase der Innovationsprozesse man sich öffnen möchte. Die verschiedenen Phasen des Entwicklungsprozesses bieten jeweils unterschiedliche Chancen für Open Innovation:

• Öffnung in der Phase der Ideengenerierung zur Anreicherung der Ideenpipeline: Je mehr externe Akteure und je unterschiedlicher die Akteure, die man bei der Suche nach neuen rohen Ideen oder marktreifen Innnovationen einbindet, desto »größer« ist das Potenzial in der eigenen Pipeline. Neue Geschäftsmodelle erlauben es, dass Ideen vor der »Entwicklungsphase« zusätzliche Einkünftige generieren (Lizenzen etc.).
• In der Entwicklungsphase kann die Öffnung des Innovationsprozesses die Effektivität und die Effizienz erhöhen. So können z.B. komplementäre Innovationen, die den Wert der eigenen Innovation erhöhen, beeinflusst werden.
• Offenheit reduziert auch die Gefahr von »Flops« und erhöht den Erfolg in der Einführungsphase ebenso wie die Einbindung von Verwertungspartnern und Multiplikatoren.

Wichtig ist, dass externe Innovationsprozesse nicht als „Ersatz“ sondern als komplementär gesehen werden müssen. Und gerade deshalb ist es so wichtig, dass man zunächst die internen Innovationsprozesse und -strukturen – d.h. das interne Innovationsmanagement – meistern sollte, bevor man durch eine Öffnung die Komplexität erhöht. Denn wenn es nicht gelingt, das externe Potenzial erfolgreich zu verwerten und zu integrieren, birgt eine Öffnung eher Nach- als Vorteile.

Neue Spielregeln – neue Kompetenzen
Wer sich auf die neuen Spielregeln von Open Innovation einlässt, sollte sich darüber klar sein, dass es kein allgemeingültiges Erfolgsrezept gibt, sondern mehrere Ansätze des Innovationsmanagements zum Erfolg führen können. Die neuen Spielregeln ändern auch die bisherigen Kompetenzen von Innovatoren und Innovationsmanagern. Z.B. geht es darum:

• die Wissensreservoirs außerhalb und innerhalb eines Unternehmens richtig einzuschätzen und zu nutzen (nicht wissen »was« sondern wissen »wo«) und Innovationsscouts zu etablieren,
• In der Innovationstrategie Klarheit zu verschaffen, in welchen Kompetenzfeldern man sich öffnen will,
• Die eigenen Innovationsprozesse zunächst zu professionalisieren und Strukturen schaffen, um externe Innovationen erfolgreich in den internen Innovationsaktivitäten zu verwerten (Was bringen viele Ideen, wenn man sie nicht verwerten kann?),
• einen ausgewogenen Mix aus offenen und geschlossenen Aktivitäten zu entwickeln,
• »Informationsbroker« und Scouts zu etablieren,
• das richtige Geschäftsmodell zu etablieren, um z.B. auch eine Verwertung von interne Ideen vor der Marktreife zu ermöglichen,
• eine offene Kultur zu fördern.

Das sind nur Beispiele von Herausforderungen die sich an das Innovationsmanagement der Zukunft stellen. Sind Sie interessiert an weiteren Ergebnissen unserer Aktivitäten im Bereich Open Innovation? Wollen Sie sich direkt mit Experten aus der Praxis austauschen? Ich freue ich mich auf Kommentare oder einen persönlichen Kontakt – zum Beispiel auf dem Forum »Open Innovation« am 29. September 2009 in Stuttgart.

Sabine Brunswicker

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Kategorien: Innovation
Tags: Innovationsmanagement, Innovative Technologien, Open Innovation