Unter dieser Fragestellung stand die Konferenz des Münchner Kreises am 21.Oktober 2009, zu der auch ich einen Beitrag leisten dürfte. Ein wesentlicher Teil des Tages war der Gegenüberstellung der sogenannten »Digital Natives« und der »Digital Immigrants« sowie den »Digital Ignorants« gewidmet. Die erstgenannten gelten als die Protagonisten der 2.0-Nutzer – Personen mit einem Geburtsdatum nach 1980, aufgewachsen mit Internet, Social Software, Twitter und Co, die vor dem Eintritt in die heutige Unternehmenswelt stehen. Wir werden sie brauchen als Mitarbeiter von morgen.
Deshalb stellte sich unter anderem die Frage, wie »anders« sie tatsächlich sind, wie zukünftige Führungskonzepte für diese Generation aussehen können, welche organisatorischen, kulturellen und führungsseitigen Veränderungen tatsächlich stattfinden müssen, um das Potenzial von 2.0 ausnutzen zu können. Und damit ging es natürlich um die generelle Frage, welche Potenziale 2.0 für Wissensmanagement, Unternehmenskommunikation, Prozessverbesserungen und Innovationsfähigkeit tatsächlich hat und welche Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Nutzung erforderlich sind.
Was mir auffiel: Jeder Redner fühlte sich bemüßigt, sich in diese Typologie einzuordnen und beinahe trotzig bekannte manch ein Teilnehmer jenseits der 50, eigentlich nicht anders zu sein wie der junge Mann im Sweat-Shirt auf der Bühne. Solche kontrastierenden Gegenüberstellungen schärfen den Blick und bilden eine Art Vergrößerungsglas auf aktuelle Entwicklungen und tatsächliche unternehmerische Ausgangspositionen.
Richtig spannend wurde es bei der Frage, wie sich denn in Zukunft Führungsaufgaben gestalten, wenn verstärkt 2.0-Technologien und -Prinzipien eingesetzt werden. Sind Führungskräfte der Zukunft vor allem Motivatoren, Entwicklungspartner und Moderatoren? Wann müssen sie welche strategischen und disziplinarischen Leitplanken einziehen? Stimmt die auch in meinem Vortrag zitierte Analogie des Fußballtrainers, der Spieler auswählt, trainiert, die Spielstrategie bestimmt, motiviert und antreibt, aber letztlich (natürlich) die Spieler allein spielen lassen muss? Können 2.0-Prinzipien »von unten« gegen den Willen der Unternehmensleitung »von oben« auf Dauer realisiert werden? Welche Transparenz kann geschaffen, verhindert oder strategisch genutzt werden? Die Praxisbeispiele der Konferenz, z.B. von der Firma synaxon, waren sehr lehrreich und interessant.
Wir glauben, dass die Potenziale von 2.0, das Mehr an Vernetzung, Austausch, Wissensgenerierung und -begegnung strukturelle und kulturelle Voraussetzungen hat, die auch nur langfristig verändert werden können. In einem vom Fraunhofer IAO entwickelten Managementaudit, dem Knowledge Work Performance Audit, wird der erreichte Status der Unternehmen auf dem Weg dorthin bewertet.
Uns würde sehr interessieren, welche Veränderungen und Anforderungen Sie in Bezug auf Führungskräfte und Führungssysteme 2.0 haben. Was denken Sie? Verändern sich die Anforderungen? Welches Bild, welche Erwartungen formulieren Sie? Fühlen Sie sich, Ihr Unternehmen, Ihre Führungskultur gerüstet? Wir freuen uns auf Ihren Beitrag.
Kategorien: Digitalisierung, New Work / Connected Work
Tags: Business Performance Management, Personalmanagement, Social Software, Unternehmensentwicklung
Interessant war auch der Hinweis von Dr. Willms Buhse, dass ein einem Enterprise 2.0 gerne mal (zu einem bestimmten Zeitpunkt) der Praktikant wichtiger sein kann als der CEO – da nicht mehr die Hierarchie entscheidend ist, sondern der Inhalt. Hier müssen einige Führungskräfte bestimmt über ihren Schatten springen. Das Unternehmen insgesamt wird jedoch von der projektbezogenen Vernetzung der Mitarbeiter profitieren.