Distance Leadership: Zentraler Baustein der digitalen Transformation

Als Forschungsteam am Fraunhofer IAO befinden wir uns nach einer ersten Forschungsstudie zum Thema »Führung in der grenzenlosen Arbeitswelt« derzeit in einer zweiten Projektphase. Unser Ziel: Unser Konzept einer wirksamen Vorbereitung und Begleitung von Führungskräften und ihren Mitarbeitern auf dem Weg in flexible Arbeitsformen in insgesamt fünf Unternehmen praktisch zu erproben.
Was ist das Ziel dieser Aktivitäten? Wir wollen eine Reihe von erkannten Defiziten in der praktischen Unterstützung der handelnden Personen beseitigen. Indem wir mit diesen in drei aufeinanderfolgenden Teamtrainings folgende Fragen bearbeiten:

  • Was verändert sich in den Kommunikationsbeziehungen durch den starken Einsatz digitaler Medien wie z.B. WebEx, wenn das tägliche »Tür an Tür« entfällt?
  • Was bedeutet diese virtuelle Zusammenarbeit für die Art, wie wir als Team miteinander umgehen und unsere Zusammenarbeit organisieren?
  • Und was verändert sich aus der Führungsperspektive, wenn Mitarbeiter mehr und mehr an anderen Standorten ohne täglichen Kontakt ihre Arbeitsleistung erbringen und sich nur noch einmal pro Woche sehen?

Unser Angebot ist getragen von der Überzeugung, dass erfolgreiche flexible Arbeitsformen auf drei Grundpfeilern basieren:

  1. 1. Auf Selbst- und Teamverantwortlichkeit
  2. 2. auf einem passenden Maß an dedizierten Absprachen und Disziplin
  3. 3. auf Führungsprinzipien, die der Selbst- und Teamorganisation deutlich mehr Raum geben, sich aber gleichzeitig für intensive, mehrkanalige Kommunikation stark machen und Konzepte des »Shared Leadership« realisieren.

Wir haben Halbzeit in unserem Projekt. Rund ein Dutzend in der Regel ganztägige Veranstaltungen mit Teams zwischen 5 und 20 Mitarbeitern liegt hinter uns. Was sind unsere bisherigen Erkenntnisse daraus?

Es hilft, zu Beginn »Puls zu nehmen«: Wir tun dies durch einen Online-Check zur Abschätzung der Präsenzkultur, in dem alle Teammitglieder ihre Ist- und Soll-Bewertungen eingeben. Dieser ist damit Ausgangspunkt der gemeinsamen Arbeit. Wir lernen: Es wird als sehr hilfreich erlebt, sich über die Einschätzungen und Wünsche der anderen explizit auszutauschen. Denn: die Kollegen ticken nicht alle gleich. Es ist wichtig, wesentliche Defizite herauszuarbeiten sowie die Wahrnehmung der individuellen Unterschiede möglich zu machen. Die Auseinandersetzung mit einer gut aufbereiteten Ausgangssituation auf Basis gut operationalisierter Kulturindikatoren unterstützt die zielgerichtete Analyse im Gesamtteam. Und sie bietet nebenbei die Basis dafür, Veränderungen nachvollziehbar zu machen.

Es geht um People Business: Jedes Team hat seinen ganz eigenen Startpunkt. Auch innerhalb eines Unternehmens, sogar innerhalb eines Unternehmensbereichs, prägen eher die handelnden Personen als die zu erledigenden Aufgaben die Chancen einer erfolgreichen oder weniger erfolgreichen Flexibilisierung der Arbeit. Patentrezepte gibt es nicht. Auch deshalb ist die gemeinsame und begleitete Entwicklungsarbeit so wichtig.

Über Kommunikation wird viel zu wenig kommuniziert – und noch weniger wird daran aktiv gearbeitet: Paradox? Nein, die Regel. Denn wir sind geprägt von einigen, leider falschen, Glaubenssätzen: »Jeder kann kommunizieren«. »Alle haben die gleichen Kommunikationspräferenzen«. »Es kommt nur auf den Inhalt an«. Wir vermitteln ganz praktisch, spielerisch und theoretisch: Die Wahl des Kanals ist ein starkes Signal und verändert Kommunikation. Frei nach Marshall McLuhan: The medium is the message! Die Geschmäcker sind verschieden: »Ich telefoniere am liebsten« – »Das Medium Telefon ist übergriffig«– zwei Einschätzungen, ein Team.

Lebendige und intuitive Interaktionen verstärken die Auseinandersetzung mit dem Thema: Ein guter Wechsel von Fachinput, moderierter Diskussion, angeleiteten Übungen bis hin zu kleinen spielerischen Einlagen sorgen für den richtigen Mix. Warum nicht an einer kurzen »Gebrauchsanweisung« für sich selber arbeiten? Wir haben unterschiedliche didaktische Elemente kombiniert und hatten große Freude daran, mit den Teilnehmern über deren Nutzungseffekte und Verbesserungsmöglichkeiten zu diskutieren. Alles, was einen Perspektivenwechsel, den Übergang von der Mikro- auf die Makroebene (und umgekehrt) unterstützt und dabei genug Raum für direkte Begegnung lässt, unterstützt das gegenseitige Verstehen – und damit den gemeinsamen Entwicklungsprozess.

It is all about culture: Diese finale Erkenntnis überrascht nicht wirklich, aber sie ist so wichtig, dass wir sie nochmals explizit hinschreiben. Veränderte Arbeitsformen und neue Führungskonzepte bedingen und erfordern eine neue Arbeitskultur. Und diese lässt sich eben nicht verordnen, sondern nur erarbeiten und einüben. Die gemeinsam verbrachten Stunden, der angeleitete kommunikative Austausch in unseren Teamtrainings ist wertvoll und bereits ein wichtiger Baustein in dieser Kulturentwicklung. Denn diese braucht etwas, was heutzutage Mangelware ist: Zeit.

Wir Fraunhofer müssen verschiedene Rollen beherrschen und gleichzeitig auseinanderhalten: Als Fraunhofer IAO sind wir in einem solchen Begleitungsprozess in unterschiedlichen Rollen gefordert. Als Fachexperten, Moderatoren, Coach, Begleiter, Veränderungs-Initiatoren. Das ist anstrengend – und bereichernd.

Wir freuen uns auf die nächsten Workshops!

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Josephine Hofmann

Josephine Hofmann

Leitet das Competence Center Business Performance Management und forscht zum Thema Führungskonzepte und flexible Arbeitsformen. Bloggt am liebsten im Zug und nach inspirierenden Veranstaltungen und Begegnungen.

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