In dem ersten Teil meines Blogbeitrags habe ich die Idee und den Sinn von Frühindikatoren und Werttreibern für virtuelle Kooperationen und Leistungserbringung in der hybriden Arbeitswelt dargestellt. Wie die Frühindikatoren und Werttreiber vor und nach virtuellen Kooperationen in der hybriden Arbeitswelt im Team nutzbringend eingesetzt werden können, soll der zweite Blogbeitrag skizzieren. Als zentrales Instrument zur Anwendung der Frühindikatoren am »Tatort Virtuelle Kooperation« wird der Performance-Dialog gesehen. Dieser dient dem Performance-Development bei virtuellen Kooperationen in der hybriden Arbeitswelt. Sie können zur Vorbereitung und Nachbereitung einer virtuellen Kooperation in der hybriden Arbeitswelt geführt werden. Zeitgemäße Führung nutzt im Performance-Dialog ihre Kompetenzen in Erwartungsmanagement, Feedback- und Reflexionstechnik sowie Coaching-Methoden. Die Führungskraft lebt den Growth Mindset vor und schafft motivierende Rahmenbedingen für Lernkultur – auch in der hybriden Arbeitswelt.

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Zur Vorbereitung eines wichtigen virtuellen Vorhabens (hier: Projektbesprechung mit Neukunden), spricht die Führungskraft oder die Person im Lead die erfolgskritischen Werttreiber oder Performance-Risiken im Team an. Mit diesem Wissen im Hinterkopf können zur Vorbereitung ex-ante Impulse gesetzt, die Werttreiber fokussiert sowie eine Reflexion über Status und Ziel, Ressourcen und Leistungs-Voraussetzungen sowie die Rolle der Mitwirkenden ausgelöst werden. Im Dialog werden frühzeitig die erfolgskritischen Werttreiber und Performance-Risiken erkannt und falls erforderlich, präventiv die Voraussetzungen und Ressourcen für den Erfolg erarbeitet.

Im Performance-Dialog werden auch der Sinn, die Verstehbarkeit und Machbarkeit für das konkrete virtuelle Vorhaben im Team und die Orientierung auf den »Nordstern« gezielt gefördert, sodass die Aufmerksamkeit auf das gerichtet wird, »was der Organisation in der virtuellen Zusammenarbeit und hybriden Leistungserbringung wichtig ist«. Performance-Dialoge nach einer virtuellen Leistungserbringung erfolgen unmittelbar am »Tatort Virtuelle Zusammenarbeit«. Nur dann sind sie wirksam. Damit werden in der virtuellen Arbeitswelt das Feedback institutionalisiert und der Blick unter den Akteuren direkt auf das geschärft, was gelingt, und ebenso auf das, was verbessert werden sollte.

Wenn dabei Leistungserwartungen festgestellt werden, können diese und deren Ursache-Wirk-Beziehungen zu Innovation und Geschäftserfolg reflektiert werden. Anschließend werden Impulse für das Lernen aus Fehlern gegeben, Verbesserungen angestoßen, der Fortschritt im Team fokussiert und verbindlich Verbesserungen vereinbart (siehe Abbildung 1).

Abbildung 1: Ablauf des Performance-Dialogs in der virtuellen Arbeitswelt. (Quelle: Dr. Ulrich G. Schnabel, Fraunhofer IAO)

Wie ein Performance-Dialog mit Fokus auf Werttreiber virtueller Kooperationen abläuft

Jeder der Performance-Dialoge führen möchte, sollte in fünf Schritten planen:

1. 1. Dialog-Impuls geben
   Der Performance-Dialog beginnt mit einem Impuls zur Aktivierung der Gesprächspartner mit dem Ziel, sie für den Dialog zur öffnen und zu gewinnen. Man tauscht sich dabei über das Vorhaben in einem lockeren Warm-up aus. Man holt sich von den Gesprächspartnern die Bereitschaft und das grundsätzliche o.k. ab, sich jetzt über Themen der bevorstehenden virtuellen Kooperation auszutauschen.
2. 2. Zur Vorbereitung ex-ante Werttreiber fokussieren
   Das Fokussieren auf die Werttreiber und Frühindikatoren dient dem Ziel, ein gemeinsames Verständnis und eine gemeinsame Wissensbasis zu den Sachverhalten und Inhalten der virtuellen Kooperation zu schaffen. Die Werttreiber werden von der Person im Lead präventiv angesprochen und deren Relevanz für das bevorstehende Projekt gemeinsam diskutiert und bewertet. Es können herausfordernde fachliche Inhalte, Motive und Ziele und auch Emotionen angesprochen werden: Wie verstehen Sie das Vorhaben inhaltlich? Um was geht es aus Ihrer Sicht? Welchen Nutzen stiftet das Vorhaben dem Kunden und uns? Sind Sie glücklich über den bisherigen Verlauf des Vorhabens? Welche Werttreiber sind besonders wichtig, wenn wir an das bevorstehende Projektgespräch mit dem Kunden denken? Welche Rollen brauchen wir unbedingt bei dem bevorstehenden virtuellen Projektgespräch mit dem Neukunden? Wie stellen wir sicher, dass jede Rolle auch wirklich zum Tragen kommt? Wie stellen wir sicher, dass jeder Experte zu Wort kommt? Wie können wir sicherstellen, dass die Beteiligung der Mitwirken-den hoch ist?
3. 3. Zur Nachbereitung ex-post aus Feedback lernen
   Klar, Feedback geben und nehmen in Teams im Nachgang eines virtuellen Vorhabens ist eine hohe, aber trainierbare Kunst. Im virtuell arbeitenden Team kann Schritt für Schritt ein hoher Grad an gegenseitiger Offenheit, Sichtbarkeit und Vertrauen entwickelt werden. Abweichungen, Fehler oder Missstände können angesprochen werden, ohne, dass jemand im Team Angst vor Schuldweisungen und Repressalien haben muss und sich gezwungen fühlt, mit Rechtfertigungen und Absicherungsmentalität zu antworten.
   Das Feedback zur Abweichung auf Erwartungen könnte wie folgt aussehen: Die Person im Lead und das Team melden in kurzen Sätzen zurück, was sie konkret erlebt haben. Zum Beispiel »In der virtuellen Zusammenarbeit ist uns besonders gut gelungen… Gut gefallen hat mir, dass… Ich habe wahrgenommen, dass… Meine Erwartung war… Es ist mir aufgefallen, dass dem Kunden Aussagen zu den Themen X oder Y gefehlt haben… Ich hätte persönlich das oder das noch gebraucht… Um die Kunden-Erwartungen zu erfüllen, möchte ich zukünftig… Besser hätte mir gefallen, wenn wir zukünftig das so oder so machen…damit wir den Zuschlag zum Auftrag bekommen.« Im Feedback-Dialog geht es um die Zukunft, Verbesserungsansätze und deren Umsetzung – man initiiert also eine positive motivierende Dynamik, statt einer Spirale nach unten aus Schuldzuweisungen und Rechtfertigungen. Auf dieser Basis sind auch in der virtuellen Arbeitswelt mehr Mitarbeitende bereit, eigene Fehler und Schwächen oder Verbesserungsvorschläge und die Lösungen zu thematisieren. So kann gemeinsam im Team beschlossen werden, wer zukünftig warum, wie und was am besten in virtuellen Vorhaben in welcher Rolle macht. Ebenso wird deutlich, wie sich das Team gegenseitig am besten unterstützen kann.
4. 4. Reflexion
   Um die Motivation in virtuellen Vorhaben lebendig zu halten und richtig auszurichten, empfehlen wir, sich regelmäßig in Performance-Dialogen über gemeinsame Ziele und Aufgaben sowie deren ertragskritische Werttreiber zu reflektieren und sich auszutauschen. Die Prioritäten werden in der Reflexion an die aktuellen Notwendigkeiten angepasst. Die Kunden und deren aktuelle Bedürfnisse werden in den Mittelpunkt gerückt. Im Rahmen der Reflexion spricht überwiegend das Team und nicht die Person im Lead. Letztere sollte vor allem aufmerksam zuhören. Der Beitrag der Führungsrolle zum Gespräch hat nur ein Ziel: das Team oder die Mitarbeitenden durch Nachfragen anzuregen, das Problem, sein Verhalten, seine Ursachen und seine Lösung herauszuarbeiten. Nutzen Sie dazu die Werttreiber-Themen. Achten Sie auf Betonungen und haken Sie dort sofort ein. Dies könnten Sie tun indem Sie bspw. fragen: Warum war oder ist das virtuelle Vorhaben für Sie wichtig? (Projektgespräch mit Neukunde)? Was sind Ihre Erwartungen in ähnlichen Situationen in der Zukunft? Wenn wir so weitermachen, was wird dann die Folge sein?
5. 5. Zukunfts-Impuls
   Die Person im Lead setzt einen Zukunfts-Impuls, in dem sie mit dem Blick aus der Zukunft fragt: Angenommen wir hätten ein erfolgreiches Vorhaben (z.B. Projektgespräch mit Kunden) durchgeführt, was hätten wir dann wie gemacht? Angenommen wir hätten den Projektauftrag erhalten, welche Voraussetzung wurden dafür durch uns im Vorfeld erfüllt? Denken Sie an die hybride Arbeitswelt der Zukunft: Wo wollen wir in fünf Jahren stehen? Was wollen Sie bis dahin erreicht haben?

Fazit: In der hybriden Arbeitswelt ein Growth Mindset leben

Wie jeder weiß und auch unser Beispiel zeigt, sieht die Realität oft anders aus. Destruktive Fehlerkultur ist eher an der Tagesordnung als konstruktive gegenseitige Förderung im Team. Wird ein Fehler begangen, bewirkt das nicht selten reflexartig die Suche nach dem Verursacher und Schuldigen. Statt einen konstruktiven Performance-Dialog nach einer misslungen virtuellen Kooperation zu führen, machen Führungskräfte oder Kollegen Druck. Führung verlangt dann häufig noch mehr vom Gleichen. In manchen Fällen spielen Führungskräfte gar den »Eingeschnappten« und grüßen den Mitarbeitenden nicht mehr. Der »Gesteinigte« sucht mit hohem Energieaufwand nach Rechtfertigungen, verteidigt sich und geht seinem Job zukünftig in einer Atmosphäre der Angst und Unsicherheit nach, sodass das Risiko für neue Fehler enorm ansteigt. Es besteht kein Vertrauen mehr, über Fehler offen zu sprechen. Lernchancen werden reihenweise vertan.

Der Performance-Dialog hat eine andere Logik. Das Mindset der Teilnehmenden ist auf Fortschritt und auf Verbesserung, statt auf Schuldzuweisung und Rechtfertigung ausgerichtet (siehe Abbildung 2). Die Kultur des Teams ist durch Verantwortung für den Erfolg und Lernen statt auf Macht und Rechthaberei gekennzeichnet. Weicht ein*e Kollege*in von den Erwartungen ab oder macht einen Fehler, so wird im Team vor dem Hintergrund des Fehlers nach dem Lernziel oder dem Verbesserungsansatz gesucht. Teammitglieder übernehmen dafür in ihrer Rolle die Verantwortung, kommen umgehend ins Handeln und gestalten so motiviert den Fortschritt.

Abbildung 2: Hybrides Arbeiten braucht eine konstruktive Lernkultur statt destruktive Fehlerkultur. (Quelle: Dr. Ulrich G. Schnabel, Fraunhofer IAO)

Im Performance-Dialog wird sichergestellt, dass das Team immer weiß, warum es das oder jenes macht, was die Erwartungen an die Rollen und die Aufgabe im virtuellen Vorhaben sind und für wen es getan wird. Alle Teilnehmenden am virtuellen Vorhaben (u.a. Projektgespräch mit Neukunden) verstehen den Kontext der Aufgabe. Alle haben in der Vorbereitung des virtuellen Vorhabens mitgedacht und mitgestaltet, so dass sie es in ihren jeweiligen Rollen mitverantworten und mitvertreten können. Alle Teammitglieder sind eingeladen, das virtuelle Vorhaben auf eine Weise mitzugestalten, sodass sie es als sinnvoll ansehen können. Alle Mitarbeitenden erkennen so den Sinn des virtuellen Vorhabens. So können sie sicher sein, dass es auf ihre Bedürfnisse einzahlt und einen Wertbeitrag zum Ganzen leistet. Durch Zukunfts-Impulse, Feedback und Reflexion lernt und übt jeder eigenverantwortlich, sich selbst hinsichtlich virtueller Kooperation, Motivation und Kompetenzen zu hinterfragen und weiterzuentwickeln. Die Entwicklung gut funktionierender virtuellerer Teams braucht jedoch Führungsrollen, die anfänglich immer wieder die Zukunfts-Impulse, Feedback Geben und Nehmen sowie Reflexionsgespräche im Team auslösen.

Sie haben es in der Hand! Also warum nicht gleich morgen einen Performance-Dialog führen?

Wenn Sie mehr wissen wollen – melden Sie sich gern bei mir:

Leselinks:

• Zukunftsforum 2022: Connected Work – die Eroberung der hybriden Welt
• Projekt Connected Work Innovation Hub – 6 Sprints in die hybride Arbeitswelt
• Blogreihe Connected Work Innovation Hub

Ulrich Schnabel

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Kategorien: New Work / Connected Work
Tags: Connected Work Innovation Hub – Blogreihe zur Schaffung einer hybriden Arbeitswelt, NewWork