Die digitale Transformation in Unternehmen: Wie aus einem Buzzword gelebte Realität wird

First-Science-KIT: IAO-Blogreihe zum Corona Krisenmanagement
First-Science-KIT: Blogreihe zum Corona Krisenmanagement
Die Coronakrise fordert von uns allen ganz neue Herangehensweisen und Lösungen im beruflichen Miteinander. Das Fraunhofer IAO hat deshalb eine Blogreihe gestartet, mit der wir schnell anwendbare Praxistipps weitergeben, gut funktionierende Beispiele vorstellen und Lösungswege während und aus der Krise aufzeigen wollen.

Die digitale Transformation ist kein technologisches Upgrade des Bestehenden, sondern eine dynamische Veränderung auf allen Ebenen des Unternehmens. Auch die kulturelle und organisatorische »dann« eines Unternehmens muss für die digitale Zukunft transformiert werden, damit Mitarbeitende Veränderungen in Prozessen und Strukturen umsetzen, vorantreiben und selber leben können. Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie, die wir zusammen mit der Bertelsmann Stiftung und mit freundlicher Unterstützung der Otto Group durchgeführt haben. An der Studie haben insgesamt 15 privatwirtschaftliche Unternehmen teilgenommen, die uns durch ihr Mitwirken einen spannenden Einblick in ihre Strukturen und Unternehmenskultur ermöglicht haben. Am 17.9. hat unser Projektteam die Ergebnisse einem breiten Fachpublikum vorgestellt. Welche Key Findings sich aus unserer Studie ergeben haben, fasse ich für Sie in diesem Blogbeitrag zusammen:

1. Die Geschäftsführung muss mit gutem Beispiel vorangehen

Die Rolle, Haltung und Einstellung der oberen Führungsebene ist, wie bei jedem großen Veränderungsprojekt, von zentraler Bedeutung. Das heißt nicht, dass diese Ebene die Transformation alleine stemmen muss, aber sie kann durch ihre Einstellung die richtigen Weichen stellen oder den richtigen Rahmen dafür setzen, dass die Mitarbeiter ausprobieren, tüfteln und sich erproben können. Es geht aber im Gegensatz zu anderen Transformationen weniger um eine »Ansage«, sondern vielmehr darum, die Veränderungen der digitalen Arbeitskultur vorzuleben. Es reicht nicht, wenn der Vorstand ein neues Social Intranet vorstellt; er muss auch selbst die Aktivität in diesem Intranet vorleben.

2. Die Führungsrolle verändert sich

Mehr Eigenverantwortung für die Mitarbeitenden, Entscheidungsfreiraum oder gleich die ganze Hierarchie mit allen Führungskräften abschaffen? Es gibt wohl kaum einen Betrieb, der sich nicht mit diesen Fragestellungen beschäftigt hätte. Oft auch einhergehend mit dem Wunsch nach Entlastung der obersten Führungsebene, gepaart mit der Zielsetzung, im ganzen Unternehmen innovativer zu werden. Das beobachtete Selbstverständnis der Führungskräfte hat uns gezeigt, dass hier ein großes Handlungspotenzial für die Zukunft besteht. Langfristig wird mehr Eigenverantwortung und Entscheidungsfreiraum und damit Risikobereitschaft nicht ohne eine Neuausgestaltung der Gehaltsgefüge auskommen.

3. Nach der Kundenschnittstelle muss die interne Struktur folgen

Digitalisierung erfolgt »vor und hinter dem Vorhang«. Dieses Zitat aus einem unserer Interviews hat uns sofort angesprochen. Es beschreibt die Auswirkungen der digitalen Transformation auf den gesamten Betrieb: Die digitale Transformation greift zuerst auf der Ebene der Technisierung (auch nach außen, d. h. vor dem Vorhang), die in den befragten Betrieben nahezu abgeschlossen ist. Die Arbeit an den internen Arbeitsabläufen und Schnittstellen, also hinter dem Vorhang, fängt jedoch erst jetzt an. Digitalisierung kann nicht erfolgreich sein, wenn nur eine oberflächliche Technisierung durchgeführt wird, ohne dass Hintergrundprozesse und Rollen verändert werden.

4. Probierfreudigkeit und transparente Kommunikation auf Augenhöhe sind elementar

Als wichtigstes Erfolgsrezept für die Umsetzung gilt: »ausprobieren, ausprobieren, ausprobieren«. Wer sich an neue Umstände anpassen möchte, muss ins Machen kommen. Und das im Spagat zwischen der Unsicherheit, sich auf neues Terrain zu bewegen, und dem Mut, auch Felder wieder zu schließen und dabei die Mitarbeitenden zum Aufbruch zu bewegen – und mit Widerstand offen umzugehen. Hierfür muss aber Mut auch belohnt werden. Bisher sind rückwärtsgewandte Unternehmen eher auf Karrierepfade ausgelegt, bei denen es um die Minimierung der Risiken durch Wahl der sichersten Option geht.

5. Räume für Innovationen und Lernen müssen geschaffen werden

Nur Unternehmen, die es schaffen, eine Kultur des lebenslangen Lebens zu etablieren und gleichzeitig den Erfahrungsschatz aus der Mitarbeiterschaft zu heben, sind für die Herausforderungen der digitalen Zeit bestens gewappnet.
Die Entwicklung und Einführung von Innovationen erfordert die Schaffung von virtuellen und physischen Räumen der Vernetzung und Zusammenarbeit, die Offenheit für neue Lernformate – Stichwort informelles Learning und Learning on the job. Auch die Einbindung von externen Partnernetzwerken und die gezielte Förderung von Innovationsformaten, wie Bootcamps und Innovation Awards sind essenzielle Faktoren.

Stehen Sie selber vor der Herausforderung, Digitalisierung in Ihrem Betrieb zukunftsgerecht zu gestalten? In unserer Studie finden Sie spannende Praxisbeispiele und Handlungshilfen, wie Sie Arbeit digitalisieren und tradierte Geschäftsmodelle und Arbeitsabläufe überdenken können. Wir unterstützen Sie gerne in Form von Workshops und gemeinsamen Projekten bei diesen betrieblichen Transformationsprozessen und freuen uns auf einen regen Austausch mit Ihnen.

Eckdaten zur Studie:

Die Teilnehmer der Studie waren privatwirtschaftliche Unternehmen (N=15), die mindestens 10 Jahre an Markt etabliert und über ganz Deutschland verteilt sind. Breit gefächerte Wirtschaftssektoren ermöglichen einen Einblick in unterschiedliche Branchen.

Ein Methodenmix aus qualitativen, vertiefenden Interviews und quantitativer Datenerhebung in Form eines Assessment Tools lassen erste, theorieprüfende Tendenzen zu.

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Claudia Ricci

Claudia Ricci

Claudia Ricci ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Fraunhofer IAO im Team »Zusammenarbeit und Führung«. Sie begleitet Forschungs- und Industrieprojekte zu Fragestellungen rund um neue, zukunftsfähige Formen der Arbeit und interessiert sich für die Themen der Nachhaltigkeit und deren Verankerung in Arbeitsweisen und Arbeitsabläufen.

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