Führung unterm Brennglas – Wie sich das Rollenbild im New Normal verändern wird

Gestern haben wir unsere neue, in Kooperation mit der DGFP entstandene Kurzstudie zur Führung im neuen Normal veröffentlicht. Erneut wurde klar, wie stark auch hier Corona als Katalysator für eine weitgehende Veränderung war und ist. Unser Interesse war es, herauszuarbeiten, welche Schlussfolgerungen unsere Befragten für zukünftige Aufgaben, Rollenbilder und Kompetenzen von Führungskräften ziehen. Denn, dass »nach Corona« die Arbeitswelt deutlich hybrider sein wird, das wurde auch in der Eingangsfrage der aktuellen Studie nach dem erwartbaren Maß an mobiler Arbeit in der Zukunft erneut bestätigt. Für die Arbeitswelt in post-pandemischen Zeiten reduziert sich der Anteil der Befragten, die davon ausgehen, dass (fast) alle Büroarbeitenden ganz oder teilweise im Homeoffice/mobil arbeiten werden, zwar auf 11,6 Prozent; dennoch geben rund 30,7 Prozent an, dass »die meisten« Büroarbeitenden in dieser Form arbeiten werden. Der Großteil befindet sich mit 42,7 Prozent in der Antwortkategorie »etwa die Hälfte« der Büroarbeitenden.

Die Pandemie als Verstärker – aber nicht als alleiniger Veränderungsimpuls

Schon im Kontext der breiteren, seit einigen Jahren intensivierten Debatte um »New Work« wurden maßgebliche Trends in Bezug auf Hierarchieabbau, ein Mehr an Selbstorganisation, agile Arbeits- und Führungskonzepte und die daraus folgenden Veränderungen für Rollenbilder und Kompetenzen von Führungskräften zunehmend diskutiert. Die Pandemie hat diese Veränderungen, wie auch in anderen Bereichen, stark beschleunigt und mit einem Zuwachs an Erfahrungen bereichert, der vor dem März 2020 so kaum denkbar war. Der viel zitierte »Booster« und Brennglas-Effekt wirkt also auch hier. Dennoch bleibt festzuhalten: das Hinterfragen etablierter Führungsmodelle basiert neben flexibilisierten Arbeitsformen auch auf anderen relevanten Megatrends: Dem Zuwachs an Wissensarbeit, veränderten Erwartungen junger Mitarbeitender, die zunehmende Volatilität und Veränderungsintensität des wettbewerblichen Umfelds.

Hier nun einige der Kernpunkte der Kurzstudie. Was waren die Einschätzungen der befragten 298 HR-Verantwortlichen?

Kernherausforderung ist das Management von Beziehungen

Gefragt nach den Kernherausforderungen wurde eindrucksvoll bestätigt, dass es in der Pandemie-Situation zuallererst um die Bewältigung einer Vielzahl veränderter, vielkanaliger Kommunikationsanforderungen geht, die auch mit zeitlichen Mehrbelastungen verbunden sind. Klappen Regelkommunikation und Day-to-Day-Business noch recht gut, wird es dann deutlich schwieriger, wenn es um die Aufrechterhaltung sozialer Bindungen und informeller Kontakte geht. Es zeigt sich, dass das Fehlen der gemeinsamen räumlichen Präsenz mit all ihren Nebeneffekten eine sehr dedizierte, aktive Kommunikationsarbeit nötig macht. In der virtuellen Zusammenarbeit muss diese eben auch anders geplant und teilweise aufwendiger in der Durchführung gemanagt werden. Das führt gerade für Führungskräfte zu nicht unerheblichen zeitlichen Mehrbelastungen. Dazu passen auch die beschriebenen Schwierigkeiten, adäquat mit dem Phänomen der Entgrenzung umzugehen. Hier sehen wir das klare Dilemma der Führungskräfte, die eben nicht nur fachliche Vorgesetzte, sondern im besten Fall auch zentrale Enabler eines guten Miteinanders und Arbeitsklimas sind. Wo Fürsorge aufhört und Einmischung in private Angelegenheiten anfängt, wird auch sicherlich individuell differenziert beurteilt. In jedem Fall steigt der Druck, sich mit dem Phänomen der Entgrenzung auseinanderzusetzen.

Die künftige Führungskraft als Veränderungsbegleiter

Zu dieser starken Betonung des Beziehungsaspekts passt auch die ablesbare Veränderung des Rollenbilds von Führung, die für die post-pandemische Zeit erwartet wird. An erster Stelle steht hier die »Führungskraft als Veränderungsbegleiter« mit 69,8 Prozent (nimmt an Bedeutung zu), eng gefolgt von »Führungskraft als Entwicklungsbegleiter« mit 53,3 Prozent (nimmt an Bedeutung zu). Beide Ausrichtungen reflektieren stark das Verständnis, dass die Zukunft vor allem von schnellen Veränderungen, den damit verbundenen Unsicherheiten und der erforderlichen raschen Anpassungsfähigkeit hieran geprägt sein wird. Und sie umschreibt auch ein Selbstverständnis, das Mitarbeitende in ihrem individuellen Entwicklungsweg begleitet und dabei die Notwendigkeit der lebenslangen Veränderungsbereitschaft aktiv belebt. Jeder Lesende mag für sich beurteilen, wie weit dieses Zukunftsbild von der erlebten Führungsrealität dieser Tage entfernt ist. Und das liegt nicht nur am individuellen Willen, sondern auch ganz stark an den schlichten Realitäten im Führungsalltag, der sich durch große Führungsspannen, viel zu wenig Zeit für echte Führungsarbeit und ein hierauf so gut wie gar nicht abgestimmtes Führungs- und Anreizsystem auszeichnet.

Führung und Selbstführung müssen neu justiert werden

Sicherlich ist hier auch die Frage berechtigt, wie weit führungsseitige »Fürsorge« gehen kann und muss und inwieweit auch von den Mitarbeitenden ein höheres Maß an Selbstverantwortung verlangt werden kann. Wenn dies auch keine explizite Frage war, so ist es sicher richtig, für die Zukunft zu erwarten, dass es auf eine neue Justage von Führung und Selbstführung hinauslaufen muss. Aber auch dies muss entwickelt werden, und wir werden nicht erwarten können, dass diese Anforderungen von jedem Mitarbeitenden im gleichen Umfang umgesetzt werden wird.

Kommunikation und Vertrauen – die wichtigsten Kompetenzen zukünftiger Führung

Sehr aufschlussreich und folgerichtig sind die Ergebnisse zur Frage, welche Kompetenzen von Führungskräften in Zukunft dann die wesentlichen sind. Hier wurden die Teilnehmenden gebeten, ein Ranking abzugeben. Absolut herausragend sind die Spitzenwerte: Vertrauen (zu geben und zu erhalten) und Kommunikationsfähigkeit werden von den meisten Befragten mit weitem Abstand an die Spitze gevotet. Die Kommunikationsfähigkeit erklärt sich sicher bereits durch die anfangs beschriebenen Veränderungen der täglichen Führungsarbeit, in welcher Kommunikation und Interaktion auf allen Kanälen eine große Rolle spielt, auch um die verminderte räumliche Co-Präsenz zu kompensieren. In der hybriden Arbeitswelt wird ebenso proaktive wie medienkompetente, wertschätzende Kommunikation und Ansprechbarkeit ein wesentlicher Schlüssel für gute Zusammenarbeit, Leistung und Bindung sein. Dennoch wird das Ausmaß direkter Begegnung und sozialer Einbindung und damit auch der (impliziten und expliziten) Kontrolle geringer sein als vor der Corona-Pandemie, was die Bedeutung des Vertrauens so stark wachsen lässt. Vertrauen (zu geben und zu erhalten) ist sicher die komplexeste Kompetenz – und eine, die sich nicht einfach erlernen lässt. Vertrauen hat viel mit individuellem Mindset, der allgemein erlebten Unternehmenskultur, auch mit der Stimmung innerhalb der Führungshierarchie selbst zu tun. Ohne eine flankierende Unternehmens- bzw. praktisch erlebte Kommunikationskultur wird dies nicht umsetzbar sein. Das ist eine große Aufgabe.

Quelle: Hofmann, J., Piele, A., Piele, C., Führung im Neuen Normal, Stuttgart Juni 2021
Quelle: Hofmann, J., Piele, A., Piele, C., Führung im Neuen Normal, Stuttgart Juni 2021

 

Nicht nur die inhaltliche Ausgestaltung, auch die äußere Form von Führung wird sich ändern

Zum Metaziel der Veränderungsfähigkeit passen auch die Angaben, welche organisatorisch neuen, bisher unüblichen Formen von Führung an Bedeutung gewinnen werden. Die dahinterliegenden Trends lassen sich mit den Stichworten Enthierarchisierung, mehr Selbstverantwortlichkeit, Führung ohne disziplinarische Gewalt und Führung als (temporäre) Rolle umschreiben. »Nimmt zu« wurde für Führung auf Zeit von 36,3 Prozent der Befragten angegeben, für geteilte Führung von 42 Prozent und für Führung ohne disziplinarische Kompetenz von 49 Prozent. Es wäre wichtig, dass dies wirklich Realität wird, nicht zuletzt auch, um Führungsarbeit wieder attraktiver zu machen, insbesondere für Frauen.

Die gesamte Studie ist unter Befragungsreihe »Arbeiten im New Normal« abrufbar. In der nächsten Befragungsrunde werden wir uns mit den Folgen des hybriden Arbeitens auf Informalität und Bindung auseinandersetzen.

Josephine Hofmann

Josephine Hofmann

Leitet das Team »Zusammenarbeit und Führung« und forscht zum Thema Führungskonzepte und flexible Arbeitsformen. Bloggt am liebsten im Zug und nach inspirierenden Veranstaltungen und Begegnungen.

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