Hybride Arbeitswelten können überall da, wo die Tätigkeiten dies erlauben, als »gesetzt« gelten. Es geht nicht mehr um die Frage des »ob«, sondern um die Auseinandersetzung mit der Frage, wie diese konkret gestaltet werden. Die Fragen dazu sind so divers, wie das Thema umfassend ist: Bekommen die Mitarbeitenden einen Anspruch auf mobile Arbeit? Wollen wir diesen quantitativ begrenzen? Wer zahlt welche Ausstattung? Wie begleiten und coachen wir die Führungskräfte? Die Stichworte zeigen: Es geht um arbeitsvertragsrechtliche, regelungsbezogene, aber auch personalentwicklungsbezogene Fragen und nicht zuletzt um eine aktive Kulturgestaltung. Viele dieser Fragestellungen sind mitbestimmungspflichtig. Im Rahmen unseres Projekts »Connected Work Innovation Hubs« hat uns die Zusammenarbeit mit betrieblichen Sozialpartnern sehr transparent gezeigt, wie intensiv diese Fragen in der Praxis diskutiert werden und welche Arbeitsansätze hierbei verfolgt werden. Das Projekt hat hierfür einen dedizierten Sprint vorgesehen und zudem mit einer separaten Veranstaltung mit teilnehmenden Betriebsräten aus den Partnerunternehmen hierfür auch ein spezielles Diskussions- und Arbeitsformat realisiert.

Der Fachkräftemangel lässt grüßen – und setzt Arbeitgeber unter starken Erwartungsdruck

Arbeitgeber befinden sich unter einem großen Druck, Anforderungen – zumindest bestimmter Beschäftigungsgruppen – entgegenzukommen. Besonders gut zu sehen ist dies beim Thema »Mobiles Arbeiten aus dem Ausland«, das im Sprint von sehr großem Interesse war. Während die Gewährung mobiler Arbeitsformen in der hybriden Arbeitswelt hier in Deutschland schon quasi als Selbstverständlichkeit gesehen wird, gehen die Wünsche der Mitarbeitenden bereits deutlich weiter. Wir haben so verinnerlicht, wie wenig es (technisch) braucht, um grundsätzlich über Distanz arbeitsfähig zu sein, dass es nur nachvollziehbar ist, wenn Wünsche auch für eine arbeitnehmer*innenmotivierte Arbeit aus dem Ausland angemeldet werden. Warum nicht aus dem Ferienhaus im Tessin arbeiten, wo das Internet und das WLAN sogar besser sind als daheim? Warum nicht neue Formen von »Workation« implementieren, wie diese Kombination von Arbeiten und Urlaub genannt wird? Leider stößt dieser durchaus nachvollziehbare Wunsch in der tatsächlichen Umsetzung auf recht enge arbeits-, lohnsteuer- und versicherungsrechtliche Grenzen. Wir haben uns im Projekt durch alle Regelungsbereiche gearbeitet und gemeinsam einen umsetzbaren Blueprint entwickelt, der diese Arbeitsform bis zu 30 Tagen im Jahr sicher gestaltet. Ein sehr wertvolles gemeinsames Arbeitsergebnis!

Wir erwarten einen neuen Anlauf zur gesetzlichen Regelung mobiler Arbeit

Bekanntermaßen ist die Gesetzesinitiative des BMAS zum mobilen Arbeiten in der letzten Legislaturperiode auch nach Überarbeitungen nicht zum Zug gekommen. Arbeitgeberseitig wurden dabei z.B. der dort formulierte Erörterungsanspruch sowie die Pflicht zur schriftlichen Dokumentation der Arbeitszeiten kontrovers diskutiert. Die Diskussionen im Innovationsverbund haben gezeigt, dass die Arbeitgeber sich ein hinreichendes Maß an eigener Gestaltungsfähigkeit und eine klare Abgrenzung vom älteren Konstrukt der Teleheimarbeit erwarten. Wir gehen mit Blick auf die breiten Umsetzungserfahrungen, die gestiegene Erwartungshaltung der Beschäftigten und die Aussagen im Koalitionsvertrag für die neue Legislaturperiode davon aus, dass es einen erneuten Vorstoß zur Regelung mobiler Arbeit geben wird. Sinnvoll wäre dabei sicher auch, die Abgrenzung zu – oder Verschmelzung mit dem älteren Konstrukt der Teleheimarbeit herzustellen.

Neue Zeiten brauchen agilere Prozesse – und neue Formen der Sozialpartnerschaft

Es ist offensichtlich, dass nicht nur die hybride Arbeitswelt selbst in vielen Bereichen mutig neu gestaltet werden muss, sondern hierfür auch die etablierten Formate der Zusammenarbeit der Sozialpartner vor Ort einer Weiterentwicklung bedürfen. Die Stichworte hierfür lassen sich zusammenfassen unter den Stichworten Agilität, Lernbereitschaft und Serviceorientierung.

Im Einzelnen:

Mut zum Experiment, zur iterativen Bearbeitung und zu Verbesserungsschleifen
Wenn die Arbeitswelt sich dynamisch verändert und für alle mit intensiven Veränderungs- und Lernschleifen verbunden ist, ist es offensichtlich erforderlich, diese Veränderungen nicht auf dem Reißbrett »durchplanen« zu können, um sie anschließend »nur noch« umzusetzen. Das klappt vielleicht bei einem Werkstück, nicht aber bei der Gestaltung hoch komplexer und menschlicher Sozialgefüge. Es wurde deutlich, dass eine experimentierende Haltung sinnvoll ist, die immer wieder Teilschritte geht, die Wirkung überprüft, Stellschrauben verändert und erneut die Effekte evaluiert. Zumal mit Blick auf die Arbeitsweltgestaltung dabei der intensive Einbezug der Mitarbeitenden und Führungskräfte erforderlich ist. Das bedeutet übersetzt: ein Ziel zu formulieren, den Weg dahin jedoch eher offen zu halten, anpassungsfähig zu sein. Zugeben können, nicht alles schon vorab hundertprozentig einschätzen zu können. Das braucht Vertrauen, gerade auch zwischen den Sozialpartnern. Und mündet regelungsseitig dann z.B. in einer iterativen, zumindest aber von vornherein zeitlich begrenzten, Geltungsdauer von Betriebsvereinbarungen mit einem Evaluierungsgebot.

Agilisierte Prozesse und Gremiensitzungen
Die oben genannten Punkte lassen sich unmittelbar weiterentwickeln in eine generell agilisierte Durchführung der Arbeits- und Besprechungsprozesse zwischen den Sozialpartnern. Die Pandemie hat bereits breite Gewöhnung an virtuelle Gremiensitzungen erzeugt – deren Umsetzbarkeit auch in diesem Kontext ähnlich vielschichtig beurteilt wurde wie die Möglichkeiten und Grenzen aller Arten hybrider Meetings im Gesamtkontext der Connected Work. Weiterer Verbesserungsbedarf besteht in punkto durchgängiger Digitalisierung der Workflows im Hintergrund, sowie der Umsetzung agiler Bearbeitungsprinzipien in der Gestaltung der Prozessabfolgen. Dazu gehört auch eine flexiblere Besetzung spezifischer Arbeitskreise oder Beratungsgremien, die der Nachfrage nach zunehmend spezialisierten Ansprechpersonen bei den Mitbestimmungsgremien Rechnung tragen. Das erfordert jedoch eine Weiterentwicklung der bisherigen Prinzipien der Besetzung von Gremien und eine Abkehr von bisherigen eher schematischen Prinzipien der Abbildung von Machtverhältnissen und Proporzüberlegungen in Strukturen gewählter Vertreter*innengremien. Nicht zuletzt gehören hierzu auch neue Formen der direkten Expert*innen- bzw. Mitarbeitendeneinbindung jenseits gewählter Vertretungsorgane. Das aber tangiert Urprinzipien gewählter Interessensvertretung. Doch die Beteiligten waren sich einig, dass die zunehmende Spezifizität der Themen auch den erleichterten Zugriff auf spezifischere Expertise notwendig macht.

Neue Selbstbilder und Serviceversprechen
Neben den bereits genannten Veränderungsrichtungen wurde in unserem Sprint auch die Notwendigkeit diskutiert, das Selbstverständnis des Betriebsrates in weiterentwickeltem Auftritt und Transparenz zu dokumentieren. Die veränderten Bedürfnisse der Mitarbeitenden, deren zunehmende Segmentierung, und nicht zuletzt das Abnehmen klassischer Arbeitergruppen verlangen auch eine deutlich serviceorientierte Selbstbeschreibung der Mitarbeitendenvertretung. Genug zu tun also, um in der hybriden Arbeitswelt mit modernen und sachgerechten Prozessen und Strukturen sozialpartnerschaftlich zu agieren.

Die intensiven Debatten im Sprint haben gezeigt, wie sehr auch die betriebliche Sozialpartnerschaft durch die neuen Anforderungen der hybriden Arbeitswelt in Bewegung geraten ist. Damit diese Partnerschaft auch in Zukunft ihre wichtige Rolle in der Gestaltung von Arbeitsbeziehungen und Arbeitsumgebungen spielen wird, werden mutige Weiterentwicklungen notwendig sein. Der Sprint hat hierfür eine Reihe ausgesprochen interessanter Ansatzpunkte aufgezeigt.

Leselinks:

• Unsere Arbeitswelt in der »Zwischenzeit« – zwischen Pandemie und New Normal
• Zukunftsforum 2022: Connected Work – die Eroberung der hybriden Welt
  
• Connected Work Innovation Hub – 6 Sprints in die hybride Arbeitswelt
  
• Connected Work Innovation Hub – Blogreihe zur Schaffung einer hybriden Arbeitswelt
  

Josephine Hofmann

Leitet das Team »Zusammenarbeit und Führung« und forscht zum Thema Führungskonzepte und flexible Arbeitsformen. Bloggt am liebsten im Zug und nach inspirierenden Veranstaltungen und Begegnungen.

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Kategorien: New Work / Connected Work
Tags: Connected Work, Connected Work Innovation Hub – Blogreihe zur Schaffung einer hybriden Arbeitswelt