Unsere Arbeitswelt in der »Zwischenzeit« – zwischen Pandemie und New Normal

Wir sind in einer Zwischenzeit – zwischen Corona, Rollback ins Büro und der Post-Corona-Arbeitswelt. Die Frage, wie lange der derzeitige, wieder verschärfte Pandemiekontext noch anhält und die Suche nach den richtigen Weichenstellungen für die Zeit »danach« bestimmen die Diskussion. Dabei gibt es eine große Spreizung in den Einschätzungen und Erwartungen. Zudem mehrt sich die Zahl der Studien, die unterschiedlichste Ergebnisse in Bezug auf Effekte der veränderten Arbeitssituation wie Produktivität, Entgrenzung, Erschöpfung, aber auch Bindung von Mitarbeitenden, aufzeigen. Nach mittlerweile 22 Monaten pandemiebedingter, tiefgreifender Veränderung mit einigen Hochs und Tiefs, ist es Zeit für eine Zwischenbilanz. Wir wollten ja schon weiter sein – die Enttäuschung und auch der Frust über die derzeitige pandemische Situation sollten uns aber nicht davon abhalten, die Phase danach aktiv zu gestalten. Zeit für eine Darstellung der wichtigsten Diskussionslinien.

Zwischen »Workation« und Präsenzorientierung

Hier geht es um die schwierige Frage danach, wie viel Ortspräsenz wir uns wünschen und erwarten können. Und mittelbar um die Frage, welche Bedeutung das Unternehmen bzw. der Arbeitgeber auch als sozialer Ort hat. Mit der Gewöhnung an die Potenziale der Arbeit über Distanz, werden zumindest für Arbeitnehmer*innengruppen mit hohem Arbeitsmarktwert zunehmend Arbeitsoptionen attraktiv, die für Personalverantwortliche herausforderungsvoll zu organisieren sind. Beispiel: Arbeiten auf Wunsch des Arbeitnehmenden vom Ausland aus, am besten direkt im Anschluss an die drei Wochen Jahresurlaub. Nicht wenige Hotels haben sich auf diese Form der »Workation« bereits spezialisiert und bieten dedizierte Arrangements. Was für den einzelnen attraktiv ist und mit Blick auf die häufig gute Netzanbindung im Ausland auch gut machbar erscheint, hat enge Grenzen in Bezug auf Sozialversicherungsrecht, steuerliche Fragen und arbeitsrechtliche Konsequenzen. Am liebsten würden viele Personalverantwortliche und Geschäftsleitungen das Thema einfach übergehen – in bestimmten Branchen aber wird es notwendig werden, mit Blick auf die eigene Arbeitgeberattraktivität eine machbare Lösung zu entwickeln. Gleichzeitig intensiviert sich die Debatte darüber, was eigentlich verloren geht, wenn der Firmenarbeitsplatz als der natürliche Ort der Arbeitserbringung, der Kolleg*innenkommunikation, der zufälligen Begegnung zunehmend an Bedeutung verliert und die Zukunft in hybriden Arbeitskontexten zu suchen sein wird. Der Arbeitgeber ist eben viel mehr als der Ort, wo Geld verdient wird. Er bietet Sozialisationsumgebung, Tagesstrukturierung, soziale Kontakte bis hin zur Partnerbörse, für nicht wenige ist er die Sozialkontaktplattform Nr. 1. Die Diskussionen um langfristig erwartbare Effekte dieser Veränderung nimmt Fahrt auf und wird mit der Verstetigung der hybriden Arbeitsformen auch sehr relevant.

Zwischen Vollausstattung und Selbstverantwortung: Wer sorgt für einen adäquaten Arbeitsplatz?

Rein arbeitsrechtlich ist die Sache klar. Wird daheim gearbeitet, unter dem Konstrukt der mobilen Arbeit, ist der Arbeitgeber lediglich für die Ausstattung mit IT- Arbeitsmöglichkeiten verantwortlich. Nicht mehr, aber auch nicht weniger. Basiert das Ganze auf dem Konstrukt der Telearbeit, ist der Arbeitgeber vollumfänglich für die Ausstattung des gesamten Arbeitsplatzes, inklusive Tisch, Stuhl etc., verantwortlich. Es stellt sich zunehmend die Frage, ob die harte Abgrenzung zwischen beiden Formen wirklich konsequent durchzuhalten ist. Denn erfahrungsgemäß findet auch die mobile Arbeit in den meisten Fällen zu Hause statt. Es ist insbesondere zu fragen, ob sich Arbeitgeber einen Gefallen tun, sich auf die Mindestposition der »mobilen Ausstattung« bei mobiler Arbeit zurückzuziehen. Denn spätestens dann, wenn hybrides Arbeiten bei gleichzeitigem Umbau der Büroumgebung auf shared-desk-Prinzipien umgesetzt wird, sollten Arbeitgeber sich unseres Erachtens auch für die langfristigen gesundheitlichen Rahmenbedingungen aller Arbeitsplätze interessieren, an denen ihre Mitarbeitenden einen substanziellen Teil ihrer Arbeitszeit verbringen. Trotz formal korrekter Zuordnung zur mobilen Arbeit und der damit verbundenen verringerten Verantwortlichkeit, beobachten wir den Trend, dass Arbeitgeber, z.B. in Form von zweckgebundenen Pauschalen, einen freiwilligen Beitrag zahlen. Nach Amtsantritt der neuen Bundesregierung erwarten wir dazu auch eine erneute Diskussion auf arbeitspolitischer Ebene.

Zwischen Flexibilität und Arbeitsverdichtung

Dass auch in hybriden Kontexten produktiv und kundennah gearbeitet werden kann, haben wir bewiesen. Jetzt geht es darum, mit Blick auf die Verstetigung dieser Konzepte, ein gesundes Maß und Mix aus konzentrierter Arbeit, Kollaboration, Vor-Ort-Aktivitäten, Reisen und physischen Begegnungen zu realisieren. Wir haben den Eindruck, dass so manche Produktivitätssteigerung im Homeoffice auch mit einer schleichenden Arbeitsverdichtung und zunehmenden »Durchtaktung« typischer Homeoffice-Tage zusammenhängt. Morgens und mittags drei Meetings, ohne Pause und in der Mittagspause kann (und muss) man noch schnell die E-Mails checken. Ob das auf Dauer so durchgehalten werden kann, kann zumindest bezweifelt werden; andererseits wird diese neue Taktung vielerorts bereits »eingepreist« in Tages- und Kapazitätsplanungen. Diese Entwicklung zeigt sich auch in der neuesten Studie des Fraunhofer IAO gemeinsam mit der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP) zum Thema » Ausgestaltung des New Normal«. Wir werden sehen müssen, ob wir mit langfristigen Verschiebungen von Formen und Ritualen der Zusammen-arbeit gut zurechtkommen und ob es uns gelingt, neue Rituale aufzubauen, um persönliche Bindungen zu festigen, Sozialkapital aufzubauen und im Wettbewerb, um gute Mitarbeitende zu bestehen. Auch, um das Unternehmen als »sozialen Ort« zu stärken. Es wird, übrigens auch aus Führungssicht, eine wesentliche Aufgabe sein, Leistung und Produktivität in dem gesunden Wechselspiel mit gesunden und motivierenden Arbeitsumgebungen zu realisieren. Hierzu wird es gehören, alternative Formen der Leistungsmessung und -bewertung weiterzuentwickeln.

Zwischen unternehmensweiten Leitplanken und dezentraler Ausgestaltung der hybriden Arbeitswelt

Viele Arbeitgeber sind derzeit dabei, die Zeit » danach« in Betriebsvereinbarungen und beteiligungsorientierten Initiativen auszugestalten. Dabei sind unterschiedliche Haltungen dazu zu beobachten, wie viel »von oben« möglichst einheitlich geregelt und wieviel »vor Ort« durch die lokalen Leistungseinheiten gestaltet werden kann. Ganz prominent an oberster Stelle: Bestimmen wir eine » Obergrenze« ortsmobiler Arbeit? Hier sind Unternehmen wie Siemens (3 Tage/Woche) oder SAP (keine Beschränkungen: »Bei uns kann man auch vom Schwimmbad aus arbeiten«) öffentlichkeitswirksam vorangegangen. Aber es geht auch um viele andere Abwägungen. Auf welcher organisatorischen Ebene und mit wie viel zentraler Vorgabe respektive dezentraler Entscheidungsautonomie die Arbeitswelt in der Hybridität letztlich am besten gestaltet werden könnte.

Wir plädieren für ein offensives Zulassen dezentraler Entscheidungen, die aber auch mit der entsprechenden gemeinsamen Verantwortlichkeit mit Blick auf das erwartete unternehmerische Ergebnis umgesetzt werden muss. Wir haben hierzu bereits in anderen Blogbeiträgen unser Konzept der »Teamcharta« vorgestellt. Dieses Konzept der Teamcharta wird maßgeblich von der Überzeugung getragen, dass die konkrete, gelebte hybride neue Arbeitswelt bestmöglich von denen gestaltet werden sollte, die in ihr leben. Dies lässt es auch zu, dass je nach Funktionsbereich / Arbeitnehmer*innengruppe / kulturellem Reifegrad eben auch unterschiedliche Regelungen im Sinne der Subsidiarität möglich werden. Dennoch wissen wir auch, dass es sich immer um eine maßvolle Abwägung von generell geltenden Gesamtregelungen (die auch mitbestimmungspflichtig sein können) und individuellen Ausgestaltungen handeln muss, da es sonst eventuell auch zu Managementproblemen oder Spaltungstendenzen in der Belegschaft kommt. Hinzu kommen Abwägungen von Zentralität und Dezentralität in Bezug auf mögliche Skalierungsmöglichkeiten (z.B. bei der IT-Ausstattung). Dezentral erarbeitete Regelungen haben es zudem an sich, dass sie insgesamt zeitintensiver in der Entwicklung und Umsetzung sind. Andererseits gilt es als erwiesen, dass Menschen sich eher an Abmachungen halten, an deren Aushandlung sie selbst aktiv und nachvollziehbar beteiligt waren, als solche, die »von oben« aufoktroyiert wurden. Zu diesem Thema wollen wir auch empirisch noch bessere Wirkungsanalysen erarbeiten und vorlegen.

Arbeitsweltgestaltung ist ein kontinuierlicher und lernender Prozess

Die Dynamik der letzten Monate war gewaltig. Daher sind Erwartungen und Wünsche nach ruhigeren Fahrwassern und stabilen Verhältnissen sehr gut nachvollziehbar. Dennoch müssen wir zur Kenntnis nehmen, dass wir uns daran gewöhnen müssen, unsere Arbeitswelt kontinuierlich weiterzuentwickeln, dies partizipativ zu leisten und immer bereit zu sein, auch Anpassungen vorzunehmen. Zu groß sind die technologischen Veränderungsimpulse, zu groß auch die Lernfortschritte, die wir machen.

Einige der hier angesprochenen Themen wurden in der aktuellen Studie »Ausgestaltung des New Normal« des Fraunhofer IAO und der DGFP auch empirisch unterlegt und besprochen. Sie finden diese unter den Links dieses Blogbeitrags.

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Josephine Hofmann

Josephine Hofmann

Leitet das Team »Zusammenarbeit und Führung« und forscht zum Thema Führungskonzepte und flexible Arbeitsformen. Bloggt am liebsten im Zug und nach inspirierenden Veranstaltungen und Begegnungen.

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