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Technischer Service 4.0 – welche Technologien Sie jetzt im Blick haben sollten

| 12. März 2014 | Kommentare

Haben wir gestern noch von 2.0-Technologien gesprochen, sind wir jetzt bei 4.0 angekommen. Sie haben das nicht gewusst? Dann wird es Zeit, vor allem, wenn Sie in Ihrem Unternehmen ein industrielles Service-Geschäft betreiben. Mit »Industrie 4.0« werden derzeit neue Produktions- und Fertigungsprozesse beschrieben, bei denen Objekte und Maschinen miteinander interagieren, wodurch eine weitgehende Vernetzung aller wertschöpfenden Elemente erreicht wird.
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Automatisiertes Fahren: Vision und Realität der automobilen Zukunft

| 10. März 2014 | Kommentare

Autonomes Fahren ist derzeit mal wieder in aller Munde. In 20 Jahren sei es soweit, so Daimler-Chef Dieter Zetsche. Google-Manager Christopher Urmsen formuliert süffisant, dass man hier auf einer Welle reite. In den 50ern und in den 70ern waren es auch jeweils nur noch 20 Jahre. Wie nah wir dem Horizont in den 2010ern tatsächlich kommen hängt allerdings im Wesentlichen davon ab, wie man »autonomes Fahren« definiert.
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Bridging the cultural gap in global R&D projects

| 25. Februar 2014 | Kommentare
R&D Management Conference 2014

The R&D Management Conference 2014
3-6 June, Stuttgart
Management of Applied R&D: Connecting high value solutions with future markets

How is R&D management performed in Asia? What are the specifics of China’s innovation systems? How can Australian SMEs assess their innovation capability? How do Taiwanese universities manage their patent activities? Answers to these questions will be presented at the upcoming R&D Management Conference in Stuttgart, Germany in a special session entitled “R&D Management across Cultures”.
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Fachkräftemangel in Deutschland, Teil 2: Handlungshilfen nicht nur für KMU

| 20. Februar 2014 | Kommentare

Nach der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit der Frage, ob der Fachkräftemangel nun existiert oder erst kommt oder eher ein Gespenst ist, gebe ich heute erste praktische Handlungshilfen, denn: Für viele kleine und mittlere Unternehmen (KMU) ist der Fachkräftemangel schon Fakt. Und da sich eher keine Entspannung abzeichnet, vielmehr zunehmend auch die größeren und großen Unternehmen betroffen sein werden, ist guter Rat gefragt: Wie können Unternehmen kurzfristig reagieren? Was muss längerfristig getan werden?
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Brauche ich eine Führungskraft? Wenn ja: wo, wann und wieviele?

| 18. Februar 2014 | Kommentare

Führungskräfte, so scheint es, sind eine Spezies, die in den Beschreibungen der modernen und flexiblen Arbeitswelt die negative Rolle besetzt. In der Dramaturgie der Unternehmenswirklichkeit von heute, die durch selbstbewusste Wissensarbeiter, immer dominanter werdendes Spezialistentum, umfängliche Projektwirtschaft und temporäre Formen der Zusammenarbeit geprägt ist, gelten sie eher als »Le(ä)hmschicht«, die aufgrund ihres Festhaltens an präsenzorientiertem Arbeitsverhalten Flexibilität behindern und damit ihr Unternehmen und ihren Mitarbeitern in der Gestaltung flexibler und reaktionsschneller Organisationsformen den Schwung nehmen.
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Ohne Promotor – nix los in Sachen Kompetenzmanagement

| 14. Februar 2014 | Kommentare

Wer denkt, dass Kompetenzmanagement mal eben »en Passant« im Unternehmen konzipiert, verankert und eingeführt werden kann, der irrt gewaltig. Dies zeigt die Studie »Kompetenzmanagement in deutschen Unternehmen 2012/13« eindrucksvoll.

Mission in Sachen Kompetenzmanagement: Nutzen der Geschäftsleitung vermitteln
Legionen an Personalern können nicht nur ein Lied davon singen, dass sie mit ihren Vorstellungen in der Chefetage auf Granit beißen, nein – es sind schon ganze Arien. Es scheint so zu sein, dass die Geschäftsleitung der entscheidende Gatekeeper für erfolgreiches Kompetenzmanagement ist. So wird in den Geschäftsleitungen so mancher Unternehmen nicht erkannt, welche Potenziale Kompetenzmanagement mittelfristig mit sich bringt. Vorbehalte gegenüber mangelnder Systemintegration von softwarebasierten Kompetenzmanagement-Lösungen, Aufwände ohne direkten Nutzen und beschäftigungstherapeutischen Maßnahmen, für die ohnehin schon über Grundlasten ächzenden Gruppen- und Bereichsleiter tun ihr Übriges – kurz: Was der Geschäftsleitung nicht als plausibel und ertragreich erscheint, wird eben nicht umgesetzt.
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