Nachdem ich in meinem ersten Beitrag die Definition des streitbaren Begriffs der »Disruption« aus verschiedenen Perspektiven beleuchtet habe, möchte ich heute darauf eingehen, wie Unternehmen disruptive Entwicklungen frühzeitig identifizieren können und welche Rolle die Kunden dabei spielen.
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Der Begriff »Disruption« hat es mit der Kürung zum Wirtschaftswort des Jahres 2015 durch die FAZ zu einiger Berühmtheit geschafft. Doch mit dem Ruhm kommen auch die Trittbrettfahrer, die vom Glanz des Schlagworts profitieren wollen. Obwohl Prof. Clayton M. Christensen aus meiner und der Sicht vieler anderer Wissenschaftler den Begriff geprägt und klar definiert hat, passiert es immer häufiger, dass momentan alles, was mit einem gewissen Neuheitsgrad – und einer besonderen Bedeutung – versehen werden soll, mit dem Begriff der Disruption betitelt wird.
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Entwickler und Produktmanager kennen diese Aktivitäten nur zu gut: Messen werden besucht, Veröffentlichungen gelesen, Kunden und Lieferanten eingebunden – alles mit dem Ziel, neueste Technologien zu entdecken und damit die Erfüllung der Kundenanforderungen heute und morgen bestmöglich zu gewährleisten. Wer träumt hier nicht von der Finde-Maschine für Technologien, die riesige Datenbestände nach relevanten technologischen Entwicklungen durchsucht und technologische Entscheidungen vorbereitet oder sogar selbst treffen kann?
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Most established companies recognize the need for innovation, as a driver for organic growth and as a means of differentiating themselves from competitors.
Notably managers from companies that are market leaders know how hard it is to create innovative growth business. The majority relies on the strength of the R&D department. For most companies however, R&D does mean: a lot of development and almost no research.
The same for innovation: Although busy engagements happen in the core business nothing is left for new business: Established businesses have customers, organizational structures, and prejudices that dispose them to stick with the familiar when they decide where to make their investments.
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R&D campuses are usually built in stages, evolving over time in response to the present – or more often than not, past – requirements of institutes and companies seeking to develop their future ideas, services and products.
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When the decision was taken to assume responsibility for organization of the R&D Management Conference in 2014, the main challenge we faced was how to maintain the conference’s academic excellence while at the same time achieving a high level of industry involvement and remaining consistent with the Fraunhofer-Gesellschaft’s mission.
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