Brauche ich eine Führungskraft? Wenn ja: wo, wann und wieviele?

Führungskräfte, so scheint es, sind eine Spezies, die in den Beschreibungen der modernen und flexiblen Arbeitswelt die negative Rolle besetzt. In der Dramaturgie der Unternehmenswirklichkeit von heute, die durch selbstbewusste Wissensarbeiter, immer dominanter werdendes Spezialistentum, umfängliche Projektwirtschaft und temporäre Formen der Zusammenarbeit geprägt ist, gelten sie eher als »Le(ä)hmschicht«, die aufgrund ihres Festhaltens an präsenzorientiertem Arbeitsverhalten Flexibilität behindern und damit ihr Unternehmen und ihren Mitarbeitern in der Gestaltung flexibler und reaktionsschneller Organisationsformen den Schwung nehmen.

Nicht wenige formulieren die These, dass die zunehmende Selbstorganisation und der Drang nach Teilhabe und Beteiligung Führungskräfte in klassischem hierarchischen Verständnis gar gänzlich überflüssig machen oder sie es sich zumindest gefallen lassen müssten, »von den Unternehmensbürgern selbst gewählt (zu) werden – und zwar genauso auf Zeit, wie wir demokratisch unsere Volksvertreter bestimmen« – so zumindest drückte es Thomas Sattelberger aus, der als Vorsitzender des »New Work Ideenlabors« ,eine Laudatio auf die Gewinner des XING New Work Award hielt.

Die Führungskraft 2.0 – Scharnier und Kommunikator in der flexibilisierten Arbeitswelt

Wir am Fraunhofer IAO wollen diese Frage genauer beleuchten – und dabei vor allem mit denen ins Gespräch kommen, um die es geht: mit den Führungskräften selbst, gerade die in der Sandwichposition des mittleren Managements. Wir glauben, dass Führungskräfte auch in der Arbeitswelt von morgen nicht überflüssig werden, sie sich aber mit neuen Rollenbildern und Herausforderungen auseinandersetzen müssen und durchaus Entwicklungsbedarf haben. Wir verfolgen die Hypothese, dass sie sich in Zukunft in der Rolle des Kommunikators und Integrators sowie des Beziehungsmanagers gerade in virtualisierten Arbeitszusammenhängen beweisen müssen und hierfür eine kulturprägende, sehr stark beziehungsorientierte Aufgabe erfüllen. Diese müsste sich dann logischerweise in neuen Akzenten in den Arbeitsschwerpunkten niederschlagen. Nicht zuletzt sollten dann auch bestehende Führungssysteme der Unternehmen selbst einer kritischen Prüfung unterzogen werden. Passen Führungsspannen, Anreizsysteme, Schwerpunkte der Führungskräfteentwicklung auf dieses Anforderungsprofil?

Was denken Sie? Welche Meinung haben Sie, als Mitarbeiter, Führungskraft, Trendforscher? Verfolgen Sie hier in unserem IAO-Blog die Ergebnisse und Diskussion unserer Trendstudie, in der wir gemeinsam mit der Bertelsmann Stiftung und zehn Unternehmen unterschiedlichster Branchen und Größe zu dieser Fragestellung erarbeiten.

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Josephine Hofmann

Josephine Hofmann

Leitet das Competence Center Business Performance Management und forscht zum Thema Führungskonzepte und flexible Arbeitsformen. Bloggt am liebsten im Zug und nach inspirierenden Veranstaltungen und Begegnungen.

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