Prozessoptimierung: Sand im Getriebe oder Turbo im Tank?

Der Unterschied zwischen guter und schlechter Prozessoptimierung ist häufig der zwischen Theorie und Praxis: In der Theorie finden Entscheider das Thema strategisch wichtig, in der Praxis haben viele Unternehmen allerdings noch »Sand im Getriebe«, was ihre Prozesse angeht. Dies zeigt das Ergebnis unserer aktuellen Studie, an der 95 Technologieunternehmen der deutschen Kernbranchen teilnahmen. Die Studie erhalten Sie hier.

Die Dunkelziffer der Prozessoptimierung
Interne Prozesse sind so was wie die Nervenbahnen eines Unternehmens: Je besser sie geplant, entwickelt und aufgestellt sind, desto schneller und effektiver können unternehmerische Aufgaben bewältigt werden. Es gibt viele Standardmethoden zur Identifizierung von Beschleunigungspotenzialen oder schlankem Management und nahezu jedes befragte Unternehmen wendet den ein- oder anderen Standard an. Das sogenannte PSI – Parallelisieren, Standardisieren und Integrieren – liefert allerdings meiner Meinung nach nur sehr begrenzte Ergebnisse, weil gewachsene Prozesse in Unternehmen erstens hochindividualisiert sind und zweitens in der Regel nur valide Aussagen über Teilprozesse liefern können. Sicherlich ist PSI ein wichtiger Bestandteil einer kontinuierlichen Verbesserung. Aber oft haben schwerwiegende Zeittreiber ihren Ursprung in anderen Bereichen. Die PSI-Herangehensweise produziert also Teilergebnisse. Eine signifikante Dunkelziffer an Optimierungspotenzialen bleibt im Verborgenen.

Wie viel Zeit steckt in Ihren Prozessen?
Unternehmerische Prozesse müssen ganzheitlich betrachtet werden, wenn man wirkliche Zeiteinsparung erzielen will. Eine entsprechende Strukturierungshilfe, die über die reine Prozesssicht bei der Analyse hinausgeht, liefert ein an das EFQM-Modell für Business Excellence angelehntes Modell des Fraunhofer IAO. Es sucht neben dem Prozess bewusst Ursachen für Ablaufbarrieren, sogenannte Zeittreiber, in den Bereichen: Kultur, Strategie, Kompetenz, Technologie und Werkzeuge, Produkt, Struktur und Netzwerk, Markt und Projektmanagement.

Typische Beispiele für schwerwiegende Zeittreiber, die durch einen ganzheitlichen Analyseansatz besser erkennbar sind:

  • mangelnde Veränderungs- und Kooperationsbereitschaft
  • Not-invented-here-Syndrom
  • unklare Ziele zu Projektbeginn
  • mangelnde Systemkompetenz
  • unzureichender Einsatz digitaler Werkzeuge und Rapid Prototyping
  • unklare Zuständigkeiten
  • mangelhafte Kundensichteinbindung
  • verzögertes Marketing
  • langwierige Entscheidungsfindung

Die ganzheitliche Analysesicht deckt die Zeittreiber auf, die durch die PSI-Frage allein kaum erkennbar sind und von denen die meisten in unserer Studie befragten Unternehmen profitieren dürften. Sollten Sie Interesse an dem ganzheitlichen Analyseverfahren haben, freuen wir uns über einen Kontakt.

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Alexander Slama

Alexander Slama

Alexander Slama hat das Institut 2012 verlassen.

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