Agiles Unternehmen

Auftaktbeitrag Blogreihe »Digitale Disruption«: Modebegriff, echte Herausforderung oder gar richtige Chance?

Digitale Disruption
Blogreihe »Digitale Disruption«: Technologien und Anwendungsfelder mit Disruptions­potenzial: »Das Bessere ist des Guten größter Feind« – frei nach diesem alten Sprichwort von Voltaire lädt das Fraunhofer IAO zu einer Blogreihe ein, in der unsere Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler disruptive Trends und Technologien vorstellen und deren Potenziale für Wirtschaft und Gesellschaft aufzeigen. Diskutieren Sie mit!


Der Begriff »Disruption« wird momentan geradezu inflationär verwendet: ob in Vorträgen, Presseartikeln, von Vertretern aus Wirtschaft, Wissenschaft oder Politik: Kein Vortrag über die Zukunft, kein Artikel, in dem nicht von Disruption die Rede ist. Aber was bedeutet Disruption im eigentlichen Wortsinn? Nach Duden meint es einfach »zerrüttend«, »zerreißend«, »durchschlagend«. Mit anderen Worten: grundsätzliches Anderssein des Nachherigen. Eingeführt hat den Begriff vor 20 Jahren der Harvard-Professor Clayton Christensen: in seinem Buch »The Innovator’s Dilemma« schrieb er über »disruptive Technologien«. Etablierte, erfolgreiche Unternehmen scheitern, so seine These, wenn sie von umstürzenden Innovationen attackiert werden. »Schöpferische Zerstörung« nannte das schon ein halbes Jahrhundert zuvor der österreichische Harvard-Ökonom Joseph Schumpeter.

Was eigentlich macht ein Unternehmen zu einem »agilen« Unternehmen? Von Seescheiden und Oktopussen – Tauchgang 2

Kopffüßer – erfindungsreich wendig

Ich wage einen zweiten Tauchgang in die Meere, auf der Suche nach Bewohnern, die mehr Agilität zeigen als eine adulte Seescheide – und entdecke bei genauer Betrachtung der Meereswelt mehrere Kopffüßer. Diese meist einsam umherziehenden Tiere kommen in ca. 750 Arten vor und bewohnen unsere Meere seit über 500 Millionen Jahren. Bekannte Unterarten sind Oktopusse, Zehnfüßer, Tintenschnecken, Kraken, Kalmare, Perlboote.

Was eigentlich macht ein Unternehmen zu einem »agilen« Unternehmen? Von Seescheiden und Oktopussen – Tauchgang 1

»Agil« ist das neue Schlagwort in der Managementliteratur. Und wer von »agilem Management«, »agiler Transformation«, »agiler Kultur« oder »agilen Strukturen« liest, kann nicht anders, als 1. klare begriffliche Fehlanwendung festzustellen und infolgedessen 2. mit dem Schlagwort eine neue Managementmode zu verbinden: Wer bitte braucht ein »wandlungsfähiges« Management? Schade eigentlich, denn tatsächlich ist die Kernidee des agilen Projektmanagements übertragbar auf zahlreiche andere Anwendungsgebiete mit vergleichbaren Herausforderungen. Da stellt sich die Frage: Was eigentlich verbirgt sich wirklich hinter dem Schlagwort »Agilität«? Um dies zu ergründen, verlasse ich vorübergehend die Welt der Unternehmen und begebe mich auf einen Tauchgang ins Meer.

Praxisbeispiel Unternehmensagilität: Wie man Start-up-Kultur und Stabilität vereint

Die Digitalisierung schafft vor allem für technologiebasierte Geschäftsmodelle ein neues Dilemma: Einerseits sollen Mitarbeiter, Teams und die Organisation als Ganzes so schnell und flexibel reagieren können wie Start-ups, anderseits bleibt jedoch der Anspruch der Kunden nach Stabilität und Berechenbarkeit eines klassischen Unternehmens. »Agilität«, also die flexible Selbstorganisation innerhalb von Unternehmensstrukturen, ist zur Zauberformel für die Lösung dieses Dilemmas geworden – unklar bleibt, wie der Weg in die neue Agilität aussieht.

Oops, IBM did it again: Zurück ins Office – Marissa Mayer reloaded

Es ist wieder passiert. Nach Yahoo im Jahr 2013 hat nun auch IBM, bereits in den 90er Jahren des letzten Jahrtausends Vorreiter und Preisträger für innovative Arbeitsformen, die Rolle rückwärts geschlagen. Im Spiegel-Online der letzten Woche stand zu lesen, dass nun auch »rund 2600 Mitarbeiter der US-Marketing-Abteilung nicht mehr im Homeoffice, sondern nur noch „Seite an Seite“ in Büros an sechs zentralen Standorten in den USA arbeiten sollen«. Ähnlich wie im Fall Yahoo ist ein ähnliches Rauschen im (digitalen) Blätterwald zu erwarten. Waren es damals (zumindest offiziell) die Gründe: »Krise, Zusammenrücken, gemeinsam kämpfen«, ist es dieses Mal »Kreativität und Innovation«, die in dieser Lesart eben doch die direkte Zusammenarbeit unbedingt erforderlich mache. Erste Rückfragen bei deutschen Kollegen auf der Arbeitsebene von IBM bringen differenziertere Stellungnahmen hervor. Aber die Debatte wird wieder mit Schwung geführt werden, dessen bin ich sicher.

Agile Organisation – von der Herausforderung, Unternehmen veränderungs- und gleichzeitig arbeitsfähig zu halten

Agilität ist ein Prinzip, das zuerst vor allem in der Softwareentwicklung Eingang gefunden hat. Der Begriff beschreibt im Kern eine extrem kundenorientierte Herangehensweise, ein iteratives Vorgehen und die dazugehörige Haltung. In diesen Beschreibungsdimensionen ist es eine wichtige Antwort auf die Umwelt, in der sich Wirtschaft und Gesellschaft heute befinden: Schnell veränderlich, komplex, international vernetzt, extrem auf technologische, geschäftsmodellbezogene und soziale Innovationen angewiesen. Diese Innovationsfähigkeit erfordert eine große Offenheit, veränderte Anforderungen schnell aufzunehmen, Dinge auszuprobieren, sich von dem Glauben zu verabschieden, alles »durchplanen« zu können und bisherige langwierige, häufig auch hierarchische Abstimmungswege, immer unbedingt durchlaufen zu müssen: mithin agil zu arbeiten. Zugleich setzen agile Prinzipien auf die breite Aktivierung der Tatkraft und Ideen möglichst vieler Beteiligter, Mitarbeiter, Bürger. Nicht ohne Zufall fallen daher Ansätze der agilen Organisation mit der Diskussion um die Abkehr von klassischer hierarchisierter Organisations- und Kommunikationsgestaltung zeitlich wie inhaltlich zusammen.

Mobiles Arbeiten bei Daimler

Die Daimler AG hat in einer großangelegten, gemeinsam von Unternehmensleitung, Gesamtbetriebsrat und IG Metall getragenen Neugestaltung eine Regelung zu mobilen Arbeitsformen angestoßen. Hierfür wurden bundesweit mehr als 80 000 Mitarbeitende befragt und konkrete Ausgestaltungswünsche in 37 Workshops mit mehr als 1000 Beteiligten ausgearbeitet. Ich habe mit meinem Team den intensiven Beteiligungsprozess wissenschaftlich begleitet und die zentralen Köpfe der sozialpartnerschaftlich getragenen Beteiligungsinitiative zum Projekt interviewt.