Werttreiber des intellektuellen Kapitals: Leistung = Können x Wollen x Dürfen

Wir leben in einer Wissensgesellschaft und arbeiten in der Wissensökonomie – aber die Ressource Wissen hat für sich alleine erst mal für ein Unternehmen noch keinen Wert. Was, wenn Wissensarbeiter viel wissen, aber nichts können? Oder was wenn sie viel können, aber nicht wollen? Oder, wenn sie wollen, aber wegen zu geringen Handlungsspielräumen nicht dürfen?

Erst wenn aus Wissen professionelle berufsbezogene Kompetenz, erst wenn aus gutem Willen intensive und firmenspezifische Motivation wird und wenn ein der Leistung »dienender« organisatorischer Rahmen Freiräume zur Kreativität eröffnet, bekommt die Firma ihre PS auf die Straße. Oder kurz: Leistung = Fähigkeit (Können) x Bereitschaft (Wollen) x Möglichkeiten (Dürfen).

Diese drei Dimensionen finden sich u. a. als drei zentrale Ressourcen und potenzielle Werttreiber des intellektuellen Kapitals wieder. Zu dem Spektrum der Ressourcen des intellektuellen Kapitals werden die individuelle Kompetenz (Können), die Motivation der Wissensarbeiter (Wollen), die Beziehungen der Firma zu Kunden, die Unternehmenskultur, die Prozesse, die Aufbauorganisation, Führungssysteme sowie die Ressourcen des Erneuerungs- und Entwicklungskapitals (Möglichkeiten) gezählt.

Wie aber können Unternehmen Wissen in eine lebendige und produktive Ressource verwandeln? Welche Bestandteile des Wissens der Firma sind überhaupt strategisch wertvoll? Was motiviert und demotiviert den typischen Wissensarbeiter überhaupt? Hat man diese Frage dann umfassend beantwortet, stellt sich schon die nächste: Wie lassen sich Bedürfnisse der Wissensarbeiter kanalisieren und in der Organisation so einsetzen, damit sie mit deren Zielen in Übereinstimmung gebracht werden können? Schafft man Zielidentität zwischen Wissensarbeiter und Organisation, hat man eine gute Voraussetzung für Motivation. Aber wie geht man vor?

Um die Ressourcen des intellektuellen Kapitals zu entwickeln, braucht es deshalb eine interdisziplinäre Anstrengung aus Strategen, Wissens- und Kompetenzmanagern, Motivationsexperten und Organisationsentwicklern.

Es geht einerseits um die Entwicklung von strategisch wertvollem, innovativem Wissen der Firma und andererseits um die Aktivierung der Motivation der Wissensarbeiter bzw. die Vermeidung von Demotivation. Das strategische Management muss folglich strategisches Wissens- um Motivationsmanagement ergänzen, um nachhaltige strategische Wettbewerbsvorteile erreichen zu können.

Hierfür müssen die strategischen Merkmale von Wissen ebenso als Ziele ins Visier genommen werden, wie die der Motivation. Denn ohne Motivation ist Wissen nicht Macht, sondern Ohmacht und unternehmerisch nicht voll einsetzbar. Was nützt es, wenn Wissensarbeiter Wissen und Kenntnisse über eine Problemlösung haben, das Problem aber nicht lösen wollen, weil sie für sich keinen signifikanten Nutzen sehen, oder nicht dürfen, weil der Chef andere Prioritäten hat?

Strategisches Wissensmanagement muss mit einem Motivationsmanagement, den adäquaten organisatorischen Rahmenbedingungen und Systemen und mit strategischen Beziehungen zu Kunden gepaart werden, damit die vollen intellektuellen PS auf die Straße kommen können.

Die Ressourcen des intellektuellen Kapitals müssen mit den Unternehmenszielen und der strategischen Ausrichtung der Firma abgestimmt werden. Sie müssen hinsichtlich Ressourcenstärke und Strategierelevanz bewertet werden. Wenn sie implizit sind, werden sie nicht so leicht kopiert, wenn sie knapp sind, lässt sich richtig Geld damit verdienen und wenn sie im Wettbewerb Alleinstellungsmerkmale besitzen – noch mehr Geld und so weiter…

Die Ressourcen des intellektuellen Kapitals bergen große Chancen, aber eben auch entsprechende Risiken bei falschem Management. Wenn Wissen verkauft wird, erleidet derjenige, der es zur Verfügung gestellt hat, scheinbar zunächst einmal keinen Verlust, er hat genauso viel Wissen wie vorher. Ist das Wissen jedoch erst einmal verbreitet, verliert er unter Umständen seine strategischen Alleinstellungsmerkmale. Andererseits findet auch ein Erfahrungs- und Wissensrückfluss statt, den der Anbieter für eine strategische Weiterentwicklung und im Ideenmanagement nutzen kann.

Das Fraunhofer IAO hat deshalb ein Intellectual-Capital-Management-Audit entwickelt, um den strategiegerechten und wertorientierten Umgang mit den Ressourcen des intellektuellen Kapitals ihrer Firma zu analysieren, Verbesserungspotenziale zu identifizieren und gemeinsam mit Ihnen umzusetzen. Wenn Sie mehr zu Ihrem Wissen wissen wollen, stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung.

2 Kommentare

  1. Lieber Herr Schnabel,
    Vielen dank für Ihren Beitrag. Sie schreiben der Motivation hinsichtlich des Intellektuellen Kapitals in Unternehmen einen hohen Stellenwert zu, welches Konzept der Motivation legen Sie hier zugrunde? Geht es in die Richtung von Leistungsmotivation und bezieht sich auf das Individuum oder bezieht sich das hier verwendete Konzept auf die Organisation und somit mehr auf Gruppen-Ebene?

  2. Sehr geehrter Yanni,
    Sie fragen nach dem Konzept, das ich für „MOTIVATION“ zugrunde lege. Hierzu ist zu sagen, dass es für Motivation nicht EIN Konzept gibt, das alles erklärt. Es gibt eine Vielzahl von Inhalts-Motivations-, Prozess- und Aktionstheorien sowie entsprechende Metamodelle (u.a. Heckhausen), die einzelne Ansätze miteinander verbinden. Die einzelnen Ansätze liefern Erklärungsbeiträge zu Einzelfragen – Ähnlich einem Puzzle: erst viele einzelne Teilchen ergeben ein Gesamtbild. Grundsätzlich basiert die Argrgumentationsbasis hierfür auf der Organisations- und Personalpsychologie (u. a. Rosenstiehl), die die Motivation des Individuums in Beziehung zur Situation also bspw. das Führungssystem der Firma stellt. Darüberhinaus werden auf der Gruppen- und Organisationsebene gruppendynamische Ansätze sowie Erklärungsansätze der Vertreter des kollektiven und organisationalen Lernens herangezogen. Letzendlich haben die Ressourcen des intellektuellen Kapitals eine individuelle und organisationale Ebene, die miteinander in Austauschbeziehungen stehen.

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