Arbeiten in der Corona-Krise – und wie es im New Normal weitergehen kann

First-Science-KIT: IAO-Blogreihe zum Corona Krisenmanagement
First-Science-KIT: Blogreihe zum Corona Krisenmanagement
Die Coronakrise fordert von uns allen ganz neue Herangehensweisen und Lösungen im beruflichen Miteinander. Das Fraunhofer IAO hat deshalb eine Blogreihe gestartet, mit der wir schnell anwendbare Praxistipps weitergeben, gut funktionierende Beispiele vorstellen und Lösungswege während und aus der Krise aufzeigen wollen.

Geschafft! Nach rund vier Wochen Befragungsdauer haben uns Top-Entscheider vornehmlich aus dem HR-Bereich eine hochaktuelle Einsicht dazu gegeben, wie Arbeit in der Corona-Pandemie organisiert wurde, welche Erfahrungen damit gemacht wurden und vor allem dazu, wie es mutmaßlich weitergeht. Wie wird es aussehen, das »New Normal«? Wir haben in Zusammenarbeit mit der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) knapp 500 Unternehmen befragt, wobei im Schwerpunkt HR-Verantwortliche geantwortet haben. Vertreten waren produzierende Unternehmen, insbesondere aber große Dienstleistungsunternehmen.

»Geht nicht« – gibt es wirklich nicht mehr!

Denn die letzten 18 Wochen haben sehr überzeugend gezeigt, wie umfänglich von anderen Orten aus gearbeitet werden kann. Ausmaß und Geschwindigkeit der Umsetzung von Arbeit auf Distanz waren und sind unerwartet groß. Annähernd 70 Prozent der Befragten gaben an, dass ihre Büroarbeitenden in der Corona-Phase annähernd komplett bzw. größtenteils im Home Office arbeiten, bei gut 21 Prozent wird das Modell einer 50:50-Aufteilung gewählt. Diese Zahlen sind umso beeindruckender, wenn man das realisierte Ausmaß mit der geübten Praxis vor der Krise vergleicht. Bei knapp 54 Prozent der Befragten gab es vor der Corona-Krise keine oder wenige Mitarbeitende, die vom Home Office Gebrauch machen konnten. Bei lediglich 15 bzw. 17 Prozent der Befragten waren es die meisten oder (fast) alle Mitarbeitenden. Zudem war der mögliche Grad der Inanspruchnahme im Großteil bei einem Tag pro Woche Home Office oder weniger angesiedelt. Die folgende Grafik zeigt diese erheblichen Veränderungen im Überblick.

Veränderung des Anteils der Büroarbeitenden
Veränderung des Anteils der Büroarbeitenden

 

Agile, risikobereite Lösungsfindungen auch an der Kundenschnittstelle – »Minimum Viable Products« (MVP) wie im Lehrbuch

Auch Geschäftsreisen und Kundenveranstaltungen wurden in den befragten Unternehmen sehr weitgehend virtualisiert und mit digitalen Formaten abgewickelt. Gleiches gilt für zentrale Personalprozesse, die bisher fast ausschließlich in physischer Präsenz abgewickelt wurden, wie z.B. Bewerber- und Einstellungsgespräche. 57 Prozent der Befragten gaben an, die Gespräche erstmalig virtuell durchzuführen. Bei Mitarbeitergesprächen lag der Anteil bei 62 Prozent und beim Kundendialog bei 72 Prozent. Wir gehen davon aus, dass einige dieser Arbeits- und Kooperationsformen auf Distanz auch sehr kurzfristig in Ermangelung irgendwelcher Alternativen realisiert wurden, und möglicherweise ist es auch genau diese Alternativlosigkeit, die dazu ermutigt hat und eine große Kreativität bei gleichzeitig hoher Scheiternstoleranz hervorgebracht hat. Dies ist ein im besten Sinn agiles Vorgehen und auch methodisch eine Erfahrung, auf der im New Normal unbedingt aufgebaut werden sollte.

Die Zukunft: Vom »Normalfall Büro« hin zu einer hybriden, flexiblen und nachhaltigen Arbeitswelt

Corona wird tatsächlich den Blick auf das Büro als den Hauptarbeitsort verändern und die Grunderwartung jedes Arbeitnehmers, dass man »zur Arbeit geht«, deutlich erschüttern. Die beschriebenen Absichtserklärungen werden stark gestützt durch die Einschätzung der konkreten Lernerfahrungen aufgrund der Corona-Krise: Überwältigende 56 Prozent (»stimme voll und ganz zu«) bzw. 33 Prozent (»stimme eher zu«) kommen zu der Einschätzung, dass Home Office in größerem Umfang realisiert werden kann, ohne dass hieraus Nachteile entstehen. Die annähernd gleichen Prozentzahlen ergeben sich bei der Frage, inwieweit auch Dienst- bzw. Geschäftsreisen in Zukunft virtuell z.B. über Videokonferenzen abgewickelt werden können.

Gemischte Bilanz in Bezug auf Gesundheit und Entgrenzung

Ja, es gab und gibt Produktivitätsbeeinträchtigungen, die aber auch aufgrund von Sonderurlauben oder des Abbaus von Zeitkonten zustande kommen, welche mit der Mehrbelastung durch parallele Betreuungssituationen, möglicherweise auch mit der unternehmensseitigen Inanspruchnahme von Kurzarbeit, zusammenhängen. Bei 14 Prozent der Befragten war das häufig der Fall, bei 35 Prozent selten. 9 Prozent sagen, dass es häufig vorkommt, dass Arbeitslasten aufgrund der verminderten Kontrollmöglichkeiten ungleich verteilt werden. In logischer Fortführung der bereits unter dem Stichwort der Umfänglichkeit virtueller Arbeitsformen stehen Angaben dazu, dass Beschäftigte z.B. über Rückenschmerzen klagen, weil ihre Heimarbeitsplätze unzureichend ausgestattet sind: 10 Prozent sagen, dass dies »häufig der Fall« ist, 30 Prozent, dass es selten vorkommt. Interessanterweise geben hier aber auch 4 Prozent der Befragten an, dass das Gegenteil der Fall sei. Zudem bestätigen 8 Prozent unserer Befragungspartner, dass es häufig der Fall sei, dass die Mitarbeitenden selbst aufgrund von z.B. zu kleinen Bildschirmen über eine eingeschränkte Produktivität klagen. Hier sehen wir einen potenziellen Ausstattungsbedarf im Fall einer längeren Fortsetzung oder Verstetigung der Arbeitssituationen.

An der Kultur und konkretem Verhalten muss am langfristigsten gearbeitet werden

Nun zu den Punkten, wo noch klarer Aufholbedarf vorhanden ist. Wirklich aufschlussreich sind die Angaben der Befragten dazu, was aus Ihrer Sicht wichtig ist, um großflächig Arbeit auf Distanz zu realisieren, jedoch noch etabliert werden muss. Hier zeigt sich eine Reihe von Handlungsbereichen, die sich stark auf die größeren, längerfristigen Veränderungen durch die Arbeit auf Distanz konzentrieren. Sie umfassen die Themenbereiche der Prävention negativer gesundheitlicher Folgewirkungen (insbesondere der Entgrenzung von Berufs- und Privatleben), den Themenkreis der Führung über Distanz, notwendige Kompetenzen im Bereich der Mediennutzung sowie Ansätze, die informelle Strukturen und Kommunikation zwischen den Menschen stützen. Denn gerade so etwas wie Commitment und Zusammengehörigkeitsgefühl basiert stark auf sozialen Kontakten. Alles kompetenzseitige, kulturbezogene und gesundheitsbezogene Thematiken, die einen längeren Entwicklungsprozess zur Voraussetzung haben.

Was bleibt?

Die Erfahrung, dass Arbeit und Kooperation auf Distanz auch in sehr großem Umfang gut und leistungsfähig funktionieren kann – trotz mehr als 100 Jahren andersartiger Sozialisation in einer Arbeitswelt, in der man »zur Arbeit« gefahren ist. Bleibend ist auch die Erfahrung, in einer Extremsituation agil, markt- und beteiligungsorientiert neue Leistungsprozesse, virtuelle Kundenschnittstellen, und hierauf basierende Geschäftsmodelle entwickeln zu können, ohne den sonst gerade in unserem Land typischen Perfektionismus. In vielen Unternehmen ein großartiges gemeinsames Erleben der Überwindung einer existenziell bedrohlichen Situation, die zu einem gemeinsamen Narrativ werden kann, die für zukünftige Krisen nützlich sein kann.

Was aber auch bleibt, ist die Erkenntnis, dass das New Normal sehr sorgsam gestaltet werden muss, wenn es gesund und produktiv gestaltet sein soll. Und dass wir uns auf einen längerfristigen Veränderungsprozess einstellen müssen.

Im nächsten Blogbeitrag werden wir darauf eingehen, welche nächsten Schritte wir Ihnen jetzt auf dem Weg zum New Normal empfehlen werden.

Zur Studie »Arbeiten in der Corona-Pandemie – Auf dem Weg zum New Normal«:

Die kostenlose Studie ist abrufbar unter: Corona – Beschleuniger virtuellen Arbeitens?

Leselinks:

Josephine Hofmann

Josephine Hofmann

Leitet das Team »Zusammenarbeit und Führung« und forscht zum Thema Führungskonzepte und flexible Arbeitsformen. Bloggt am liebsten im Zug und nach inspirierenden Veranstaltungen und Begegnungen.

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