Mensch und Organisation

Spontanhelfende orchestrieren – Oder: Wie kann ich fach- und abteilungsfremdes Personal (nicht nur) in Krisenzeiten effizient einbinden?

First-Science-KIT: IAO-Blogreihe zum Corona Krisenmanagement
First-Science-KIT: Blogreihe zum Corona Krisenmanagement
Die Coronakrise fordert von uns allen ganz neue Herangehensweisen und Lösungen im beruflichen Miteinander. Das Fraunhofer IAO hat deshalb eine Blogreihe gestartet, mit der wir schnell anwendbare Praxistipps weitergeben, gut funktionierende Beispiele vorstellen und Lösungswege während und aus der Krise aufzeigen wollen.

Neulich Abend rief mich mein Projektpartner Marcel Kübel aus Neuss an. Wir haben bis letztes Jahr gemeinsam im Projekt REBEKA u.a. untersucht, wie sich Spontanhelfende in Einsatzorganisationen integrieren lassen. Aktuell ist er stark in die Bewältigung der aktuellen Corona-Pandemie in Nordrhein-Westfalen eingespannt. Seine Frage war: »Patrick, meinst du, wir können den Orchestrieren-Ansatz aus REBEKA auf den Fall, dass unsere Einsatzkräfte in Krankenhäusern aushelfen, übertragen?« Da das Thema aus unserer Sicht große Relevanz in der aktuellen Situation hat, habe ich das Ergebnis unserer Diskussion hier im IAO-Blog zusammengefasst.

Effektive Krisenstabsarbeit in der Corona-Krise: Fragen und Antworten für Mittelständler

First-Science-KIT: IAO-Blogreihe zum Corona Krisenmanagement
First-Science-KIT: Blogreihe zum Corona Krisenmanagement
Die Coronakrise fordert von uns allen ganz neue Herangehensweisen und Lösungen im beruflichen Miteinander. Das Fraunhofer IAO hat deshalb eine Blogreihe gestartet, mit der wir schnell anwendbare Praxistipps weitergeben, gut funktionierende Beispiele vorstellen und Lösungswege während und aus der Krise aufzeigen wollen.

Die Ausbreitung des Coronavirus fordert Unternehmen, Behörden und Vereine gleichermaßen dazu auf, Maßnahmen zu treffen. Auch in vielen mittelständischen Unternehmen werden jetzt Task Forces oder Krisenstäbe gebildet. Mit diesem Blogbeitrag möchte ich vier Fragen beantworten, die mir häufig gestellt werden.

Arbeitswelt 4.0 – Wie wollen (junge) Menschen arbeiten?

Ende letzten Jahres durften wir einen Workshop bei Südwestmetall und der Friedrich-Naumann-Stiftung moderieren. Gemeinsam mit Mitarbeitern, Führungskräften, Betriebsräten und (jungen) Praktikanten aus mehreren Unternehmen arbeiteten wir heraus, welche Rolle die Menschen zukünftig in ihrem Berufsleben übernehmen wollen. Die Ergebnisse widerlegen gleich mehrere Vorurteile über die jüngere Generation allgemein und die Bereitschaft der Arbeitnehmer für tiefgreifende Veränderungen im Besonderen:

Gleichstellung in F&E: Toolbox für mehr Wirksamkeit

Auf dem Papier und nur mit Blick auf die öffentliche finanzierte F&E steht Deutschland hinsichtlich der Gleichstellung gar nicht so schlecht da. Hochschulen sind heute in der Regel durch die Landesgesetze dazu verpflichtet, Gleichstellungspläne zu erstellen. Im Rahmen des Professorinnenprogramms wird bis zu einer halben Milliarde Euro zur Förderung der Einrichtung von mit Frauen besetzten Lehrstühlen sowie für Gleichstellungsmaßnahmen zur Verfügung gestellt. Entsprechend sind auch in den Ingenieurswissenschaften sanfte Fortschritte erkennbar. Schaut man jedoch genauer hin, tut sich zum einen nicht genug, zum anderen ist aber noch ganz viel möglich.

Industrie 4.0: Wie Personalabteilung und Betriebsrat zu Transformationsbeschleunigern werden können

Personalabteilungen (PA) und Betriebsräte (BR) gelten den Einen als Hüter und Bewahrer guter Arbeitsbedingungen und menschlicher Belange im Betrieb, den anderen als Bremser und Verhinderer bei notwendigen Veränderungen im Zuge der digitalen Transformation. Doch wie könnten sowohl PA als auch der BR als betriebliche Interessenvertretung zu Förderern und Beschleunigern des »digitalen Wandels mit menschlichem Antlitz« werden?

Work-Life-Balance: Sind Väter mit 50 Stunden Arbeit am zufriedensten?

»Dann heirat‘ doch Dein Büro« fordert ein Schlager von 1980 den darin besungenen – traditionell männlichen – Workaholicer auf. Eine Studie des Marburger Soziologen Martin Schröder aus dem März dieses Jahres behauptet, dass deutsche Paare mit eben jener von Katja Ebstein besungenen klassischen Rollenverteilung am zufriedensten sind. Diese Ergebnisse scheinen im Gegensatz zu einer modernen Gleichstellungs- und Familienpolitik zu stehen. Bei genauerer Betrachtung sprechen sie jedoch eher für ein Mehr an progressiver Familienpolitik.

Unsere Polizei – Auf Spurensuche nach der Agilität im öffentlichen Dienst

»Agilität« ist das neue Paradigma moderner Arbeitsorganisation. Unsere Spurensuche nach Agilität im öffentlichen Dienst führte uns in das Polizeipräsidium Stuttgart. Im Gespräch mit dem leitenden Polizeidirektor Harald Weber sowie seinen beiden Kollegen Gerd Burkhardt und Florian Brachvogel gingen wir der Frage nach, ob Polizeiarbeit überhaupt etwas mit Agilität zu tun haben kann. Wir waren überrascht über so manche Antwort. Unsere Polizei ist in einigen Teilen agiler, als man zunächst vermuten mag.

Distance Leadership: Zentraler Baustein der digitalen Transformation

Als Forschungsteam am Fraunhofer IAO befinden wir uns nach einer ersten Forschungsstudie zum Thema »Führung in der grenzenlosen Arbeitswelt« derzeit in einer zweiten Projektphase. Unser Ziel: Unser Konzept einer wirksamen Vorbereitung und Begleitung von Führungskräften und ihren Mitarbeitern auf dem Weg in flexible Arbeitsformen in insgesamt fünf Unternehmen praktisch zu erproben.
Was ist das Ziel dieser Aktivitäten? Wir wollen eine Reihe von erkannten Defiziten in der praktischen Unterstützung der handelnden Personen beseitigen. Indem wir mit diesen in drei aufeinanderfolgenden Teamtrainings folgende Fragen bearbeiten:

Die Sprache der »Agile Change Leader« und deren Wirkung im Transformationsprozess

Viele Führungskräfte sprechen im Kontext von Transformationsprojekten vom »Umgang mit Fehlern«, der »Bedeutung von Null-Fehler-Zielsetzung« oder von einer »Fehlerkultur«. Ein sehr geschätzter Kollege, vor dessen Arbeit ich höchsten Respekt habe, schreibt gar über die »Misstrauenskultur« und »es gibt Fehler, die dürfen nicht passieren« und »es gibt Fehler, die müssen passieren, weil wir sonst nicht innovativ genug sind.« Wir haben in längeren Sozialisierungsprozessen gelernt, oftmals das auszudrücken und zu betonen, was wir nicht wollen. Hier möchte ich einhaken und eine Mini-Intervention zur Reflektion auf der sprachlichen Ebene für Change Leader geben. Ich werfe meines Erachtens folgende erfolgskritische Frage auf: