Letzte Woche habe ich einen Blogbeitrag zu meinem Fazit des Experimentierraums Selbstorganisation bei der AOK Baden-Württemberg verfasst. Heute habe ich Gelegenheit, ein Mitglied des »Gelingerteams«, Marcus Bischoff, zu seiner persönlichen Perspektive auf diesen Experimentierraum zu befragen.
In diesen Tagen beenden wir ein fast zweijähriges, hochinteressantes Projekt mit der AOK Baden-Württemberg. Wir haben dort einen Prozess begleiten dürfen, in dem moderne Organisations- und Arbeitskonzepte entwickelt wurden: Selbstorganisation statt hierarchischer Führung, auch der 5-Stunden-Tag war ein Thema – beides in Kerndienstleistungsbereichen der Versicherung. Als wären diese Themen nicht schon aufregend genug, war auch das Durchführungsformat selbst eine echte Innovation: Die Realisierung in sogenannten Experimentierräumen. Im Experimentierraum »Selbstorganisation«, der in diesem Beitrag im Zentrum steht, ging es um die Grundidee der »Abschaffung« der direkten Führungskraft, also der typischen Teamleitungs- bzw. Abteilungsleitungsfunktion, je nach funktionaler Ausdifferenzierung der Führungsebenen. Das waren spannende Monate.
Die folgenden 10 Learnings aus dem Projekt möchte ich gerne mit Ihnen teilen. Eine Langfassung finden Sie in den Leselinks.
Selbstorganisation, Agilität und Mitgestaltung sind momentan die Schlagworte, unter denen »New Work« vielerorts ausprobiert wird. Selbst- bzw. teamverantwortliche Ansätze verheißen agile Arbeits- und Organisationsstrukturen, schnelle Reaktionsgeschwindigkeiten, weniger Hierarchien, weniger Komplexität sowie die Fähigkeit, sich schnell an neue Gegebenheiten anzupassen. Was ist wirklich dran an den gut klingenden Schlagworten, wie sieht es in der täglichen Unternehmenspraxis aus?
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Ist Selbstorganisation in der Digitalen Transformation das Gebot der Stunde? Und, angesichts des Zielpublikums der Veranstaltung: Welchen Beitrag kann und soll HR in einem solchen Transformationsprozess leisten? Unter dieser Leitfrage stand die von mir geleitete Podiumsdiskussion am diesjährigen DGFP-Congress »Navigating the Future« vom 15. bis 16. November 2018 mit über 400 Top HR-Verantwortlichen.
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Ich hatte am vergangenen Wochenende die Gelegenheit, im Rahmen der jährlich stattfindenden German-French Young Leader Konferenz (GFYL) in Paris gemeinsam mit Dr. Max Neufeind vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS)einen Workshop zum Thema »Can governments learn from start-ups? Leadership and hierarchy in the digital age« zu moderieren – auf Basis unseres gemeinsamen Projekts und unserer Fallstudien zum Thema New Work in Deutschland.
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Wie sehen Organisationsformen in der Arbeitswelt der Zukunft aus? Wir haben eine Bestandsaufnahme zu den unterschiedlichsten Ansätzen von New Work unternommen und sind dabei auch der wichtigen Frage nachgegangen, welche neuen Möglichkeiten der Unternehmensorganisation, der Rollenverteilung und der Gestaltung von Führungsstrukturen sich heute schon finden lassen und wie sie sich bewähren.
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New Work – mit diesem Begriff verbinden sich unterschiedlichste Assoziationen. Das war für uns Anlass, am Rande des Zukunftsforums 2018 des Fraunhofer IAO Anfang Februar in einer interaktiven Session mit rund 30 Teilnehmenden eine spannende Diskussion zu führen. Was verstehen interessierte Personen, die sich selbst mit der Gestaltung von Arbeit befassen, unter diesem Konzept?
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Die Digitalisierung schafft vor allem für technologiebasierte Geschäftsmodelle ein neues Dilemma: Einerseits sollen Mitarbeiter, Teams und die Organisation als Ganzes so schnell und flexibel reagieren können wie Start-ups, anderseits bleibt jedoch der Anspruch der Kunden nach Stabilität und Berechenbarkeit eines klassischen Unternehmens. »Agilität«, also die flexible Selbstorganisation innerhalb von Unternehmensstrukturen, ist zur Zauberformel für die Lösung dieses Dilemmas geworden – unklar bleibt, wie der Weg in die neue Agilität aussieht.
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Agilität ist ein Prinzip, das zuerst vor allem in der Softwareentwicklung Eingang gefunden hat. Der Begriff beschreibt im Kern eine extrem kundenorientierte Herangehensweise, ein iteratives Vorgehen und die dazugehörige Haltung. In diesen Beschreibungsdimensionen ist es eine wichtige Antwort auf die Umwelt, in der sich Wirtschaft und Gesellschaft heute befinden: Schnell veränderlich, komplex, international vernetzt, extrem auf technologische, geschäftsmodellbezogene und soziale Innovationen angewiesen. Diese Innovationsfähigkeit erfordert eine große Offenheit, veränderte Anforderungen schnell aufzunehmen, Dinge auszuprobieren, sich von dem Glauben zu verabschieden, alles »durchplanen« zu können und bisherige langwierige, häufig auch hierarchische Abstimmungswege, immer unbedingt durchlaufen zu müssen: mithin agil zu arbeiten. Zugleich setzen agile Prinzipien auf die breite Aktivierung der Tatkraft und Ideen möglichst vieler Beteiligter, Mitarbeiter, Bürger. Nicht ohne Zufall fallen daher Ansätze der agilen Organisation mit der Diskussion um die Abkehr von klassischer hierarchisierter Organisations- und Kommunikationsgestaltung zeitlich wie inhaltlich zusammen.
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Führungskräfte, so scheint es, sind eine Spezies, die in den Beschreibungen der modernen und flexiblen Arbeitswelt die negative Rolle besetzt. In der Dramaturgie der Unternehmenswirklichkeit von heute, die durch selbstbewusste Wissensarbeiter, immer dominanter werdendes Spezialistentum, umfängliche Projektwirtschaft und temporäre Formen der Zusammenarbeit geprägt ist, gelten sie eher als »Le(ä)hmschicht«, die aufgrund ihres Festhaltens an präsenzorientiertem Arbeitsverhalten Flexibilität behindern und damit ihr Unternehmen und ihren Mitarbeitern in der Gestaltung flexibler und reaktionsschneller Organisationsformen den Schwung nehmen.
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