Erfolgsfaktoren für die Durchführung von Großprojekten in der Virtualität

Connected Work Innovation Hub – Blogreihe zur Schaffung einer hybriden Arbeitswelt
Connected Work Innovation Hub – Blogreihe zur Schaffung einer hybriden Arbeitswelt
Die Arbeitswelt verändert sich so schnell und tiefgreifend wie nie zuvor. Neue Märkte und Technologien stellen für viele Unternehmen bereits eine Herausforderung dar – Um Unternehmen die Transformation zu erleichtern, bieten unsere Expert*innen des Fraunhofer IAO ihre Hilfe an. Das Projekt »Connected Work Innovation Hub« bietet eine Plattform für die Entwicklung gemeinsamer Ideen und Handlungsmodelle, die innovativ und nachhaltig sind.

23 Partnerorganisationen, sechs inhaltliche Sprints, mehr als 230 Teilnehmerinnen und Teilnehmer: Der Connected Work Innovation Hub startete im Juli 2021 als großes Projekt mit einer ehrgeizigen Mission: Auf Basis wissenschaftlicher Expertise und in enger Zusammenarbeit mit Fachexpertinnen und -experten aus den Partnerorganisationen sollten gemeinsame Ideen und Handlungsmodelle für die Gestaltung einer hybriden Post-Corona-Arbeitswelt entwickelt werden. Hinter uns haben wir sechs Monate intensiven Projektmanagements und 30 Projekttermine. Sind Sie neugierig auf neue Projektformate in der Virtualität und an der Schnittstelle zwischen Wirtschaft und Wissenschaft? Über unsere Erfahrungen und die von uns identifizierten Erfolgsfaktoren in einem solchen Kontext möchte ich im folgenden Blogbeitrag gerne berichten.

Einen Marathon laufen – in kleineren Sprints

Wenn man vorhat, ein umfangreiches und vielfältiges Thema als Projekt anzugehen – wie es bei uns mit der Gestaltung von hybriden Arbeitswelten der Fall war – sollte die übergreifende Fragenstellung in kleinen Häppchen runtergebrochen und diese Unterthemen als einzelne »Miniprojekte« im größeren Projekt angegangen werden.

Das haben wir in Form von jeweils vierwöchigen Sprints realisiert, die jeweils einzelne, für sich selbst stehende Aspekte des hybriden Arbeitens unter die Lupe genommen haben (z.B. Führung, Innovationsfähigkeit oder Mitarbeiterbindung). Innerhalb dieser Fokusthemen haben wir zwei bis drei relevante Fragenstellungen gemeinsam mit den Projektpartnern identifiziert und sie in dedizierten Arbeitssitzungen mit den entsprechenden Fachexpertinnen und -experten bzw. Themenverantwortlichen aus den Partnerorganisationen erkundet.

Langfristige Terminplanung und spontane Arbeitssitzungen: auf die Mischung kommt es an!

Jeder Sprint setzt sich aus denselben Elementen zusammen, die auf das jeweilige Fokusthema zugeschnitten werden: einen Kick-Off-Termin am Sprint-Anfang, einen Mid-Term-Termin und eine Deep-Dive-Session jeweils nach zwei und drei Wochen und einen Abschlusstermin am Sprint-Ende. Im Laufe des Projekts werden diese Elemente dann je nach Schwerpunktsetzung in den einzelnen Sprints mit Inhalten und den entsprechenden Agenden gefüllt, sodass zusätzliche interessierte Fachexpertinnen und -experten dazu eingeladen werden können. Bei der Terminplanung ist es jedoch wichtig, eine gewisse Flexibilität und Offenheit zu gewährleisten, um zum Beispiel je nach Bedarf zusätzliche Sessions zur Vertiefung einzelner Themen kurzfristig zu organisieren und einzuplanen.

Die straffe Organisation in ineinander folgenden Sprints und stringent getakteten Arbeitssitzungen mag sich am Anfang ungewohnt und anstrengend anfühlen – sowohl für die Teilnehmenden als auch für die Organisatoren – aber genau diese Fokussierung bietet die Chance, sich intensiv und tiefgreifend mit einzelnen Fragestellungen mit mehreren Projektpartnern auseinanderzusetzen und gemeinsam sehr schnell praktisch verwertbare Ergebnisse zu erzielen.

Im Rahmen von sechs (zum Teil parallel laufenden) Sprints wird der aktuelle Stand von Wissenschaft und Praxis zu den definierten Themen identifiziert, bewertet und verdichtet. Auf dieser Basis werden gemeinsam Lösungsideen und Handlungshinweise abgeleitet. (Quelle: Fraunhofer IAO)
Im Rahmen von sechs (zum Teil parallel laufenden) Sprints wird der aktuelle Stand von Wissenschaft und Praxis zu den definierten Themen identifiziert, bewertet und verdichtet. Auf dieser Basis werden gemeinsam Lösungsideen und Handlungshinweise abgeleitet. (Quelle: Fraunhofer IAO)


Langfristige Terminplanung und spontane Arbeitssitzungen: auf die Mischung kommt es an!

Jeder Sprint setzt sich aus denselben Elementen zusammen, die auf das jeweilige Fokusthema zugeschnitten werden: einen Kick-Off-Termin am Sprint-Anfang, einen Mid-Term-Termin und eine Deep-Dive-Session jeweils nach zwei und drei Wochen und einen Abschlusstermin am Sprint-Ende. Im Laufe des Projekts werden diese Elemente dann je nach Schwerpunktsetzung in den einzelnen Sprints mit Inhalten und den entsprechenden Agenden gefüllt, sodass zusätzliche interessierte Fachexpertinnen und -experten dazu eingeladen werden können. Bei der Terminplanung ist es jedoch wichtig, eine gewisse Flexibilität und Offenheit zu gewährleisten, um zum Beispiel je nach Bedarf zusätzliche Sessions zur Vertiefung einzelner Themen kurzfristig zu organisieren und einzuplanen.

Die straffe Organisation in ineinander folgenden Sprints und stringent getakteten Arbeitssitzungen mag sich am Anfang ungewohnt und anstrengend anfühlen – sowohl für die Teilnehmenden als auch für die Organisatoren – aber genau diese Fokussierung bietet die Chance, sich intensiv und tiefgreifend mit einzelnen Fragestellungen mit mehreren Projektpartnern auseinanderzusetzen und gemeinsam sehr schnell praktisch verwertbare Ergebnisse zu erzielen.

Schnell liefern, häufig miteinander reden

Herzstück von agilen Projekten ist die schnelle Lieferung von Teilprodukten, kombiniert mit der regelmäßigen Iteration mit dem Kunden zur Feedback-Sammlung. Diese zwei Grundpfeiler des agilen Projektmanagements haben wir uns für das Projekt »Connected Work Innovation Hub« ausgeliehen. Das im Projekt angewandte Sprint-Konzept ermöglicht es, Inhalte zu den einzelnen Themen und Fragestellungen wie wissenschaftliche Inhalte (z.B. State-of-the-Art aus der Forschung) oder Beiträge aus der unternehmerischen Praxis (z.B. New Practices aus den Partnerorganisationen) sehr schnell bereit zu stellen. Diese bilden die Grundlage für die gemeinsame Reflexion und die Entwicklung von ersten Lösungsideen und Handlungsansätzen, die wiederum in mehreren Iterationsschleifen mit den Partnerorganisationen bewertet und weiterentwickelt werden.

Die regelmäßigen Arbeitssitzungen stellen dabei sicher, dass die Bedürfnisse und Interessen der Kundinnen und Kunden sowie Projektpartnerinnen und -partnern stets im Vordergrund stehen. Über die projektbezogenen Termine hinaus ist es aber wichtig, den Kontakt mit den einzelnen Projektpartnerinnen und -partnern aufrechtzuerhalten – auch in bilateralen Gesprächen und kurzen Abstimmungsterminen. Dafür sollte jede Partnerorganisation eine klar definierte Ansprechperson zu benennen.

Darüber hinaus ist ein gut eingespieltes Projektteam mit klaren Verantwortlichkeiten und häufigen Abstimmungsrunden (z.B. regelmäßige Jours-Fixes einmal oder mehrmals pro Woche) einer der wichtigsten Schlüssel zur erfolgreichen Projektdurchführung.

Vorteile der Virtualität nutzen, Nachteile bewusst adressieren

Die Virtualität hat es uns erlaubt, mit relativ kurzer Vorlaufzeit mehr als 30 mehrstündige Projekttermine innerhalb von sechs Monaten mit mehr als 20 Partnerorganisationen aus ganz Deutschland zu organisieren. Die virtuelle Durchführung ermöglicht ein flexibleres Kalendermanagement und die Teilnahme an mehreren Terminen am gleichen Tag, weil An- und Abfahren entfallen. So konnten wir aus der Not eine Tugend machen. Und unsere Erfahrung ist: Eine offene und intensive Zusammenarbeit sowie vertrauensvolle Gesprächsbasis sind auch komplett virtuell möglich. Dieser Vorteil der Virtualität sollte auch in einer post-pandemischen Welt genutzt werden – am besten in einer hybriden Form, d.h. in Kombination mit einigen Präsenzterminen.

Dabei sollen jedoch in der Virtualität Zeiten und Räume für die aktive Interaktion zu den inhaltlichen Themen, aber auch für den informellen Austausch und das Vernetzen viel bewusster und gezielter geschaffen werden. Das kann durch den Einsatz von digitalen Tools erfolgen: digitale Whiteboards zum gemeinsamen Arbeiten an einem Thema in Kleingruppen, gemeinsame Dokumentenablagen, wo alle Projektdokumente für alle Teilnehmenden zur Verfügung stehen und ggf. bearbeitet werden können (z.B. über Teams), virtuelle Räume für das Vernetzen (z.B. wonder.me oder gather.town) bis hin zu VR als Mittel, virtuelle Meetings erlebbarer zu machen.

Wir können nur dazu ermutigen, mit neuen Tools und Formaten zu experimentieren und dann diejenigen auszuwählen, die sich sowohl technisch als auch kulturell für Ihr Projekt bestens eignen.

Klare Erwartungen schaffen und offen für Neues bleiben

Ein klares und aktives Erwartungsmanagement am Projektstart sorgt für künftige gute Zusammenarbeit, insbesondere bei Projekten, die in der Durchführung komplex oder neuartig sind. Die Klärung der Erwartungen bezieht sich sowohl auf die Ergebnisse des Projekts als auch auf die Art und Weise, wie die Ergebnisse erzielt werden.

Dazu gehört es auch, dass alle Projektbeteiligten eine gewisse Offenheit mit sich bringen, Neues auszuprobieren und sich auf ein für viele unbekanntes Format einzulassen. Es wird nicht alles so laufen, wie man es sich am Anfang vorstellt. Auf dem Weg werden Fehler und Rückschritte gemacht aber vor allem: es wird viel gelernt. Damit das Lernen ermöglicht wird, braucht es von allen Seiten Vertrauen, Wertschätzung und konkrete Möglichkeiten, Feedback zu geben und zu sammeln. Wir hatten im Connected Work Innovation Hub tolle Projektpartner, sodass wir in der Zusammenarbeit eine Menge lernen konnten. Diese Voraussetzungen gilt es jedoch am Anfang zu schaffen und immer wieder zu pflegen.

Es geht weiter mit Connected Work! Im Sommer 2022 startet die neue Phase der Connected Work Innovation Hub Initiative. In fünf Sprints und durch die Entwicklung von Zukunftsszenarien gehen wir weitere spannende Themen rund um das hybride Arbeiten an, u.a. physische und psychische Gesundheit, hybride Arbeitsweisen und Klimaschutz, die Organisation als sozialer Ort. Haben Sie Interesse an einer Teilnahme? Weitere Informationen zum Projekt finden Sie in den Leselinks.
Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme!

Leselinks:

Claudia Ricci

Claudia Ricci

Claudia Ricci ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Fraunhofer IAO im Team »Zusammenarbeit und Führung«. Sie begleitet Forschungs- und Industrieprojekte zu Fragestellungen rund um neue, zukunftsfähige Formen der Arbeit und interessiert sich für die Themen der Nachhaltigkeit und deren Verankerung in Arbeitsweisen und Arbeitsabläufen.

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