Karriere-Killer Gender Bias

»Wir können die Bewerberin nicht nehmen. Sie ist jetzt dreißig und ist verheiratet. Sie bekommt sicher bald Kinder.« In der Regel kommt geschlechtsbezogene Diskriminierung nicht derart mit dem Holzhammer daher, wie in dieser zitierten Aussage. Diese hatte eine Kollegin vor einigen Jahren (und bei einem anderen Arbeitgeber) beim gemeinsamen Sichten von Bewerbungsschreiben getätigt. Viel häufiger kommt geschlechtsbezogene Diskriminierung deutlich subtiler und oft auch unbeabsichtigt daher, in Form des sogenannten Gender Bias.

Fast jeder Mensch hat einen Gender Bias. Dieser Bias beeinflusst zum Beispiel, wie sehr wir einer Frau oder einem Mann zutrauen, eine erfolgreiche Führungskraft zu sein. Einstellungs- und Beförderungsprozesse im Personalmanagement sind voll von geringfügigen geschlechtsbedingten Verzerrungen. Während diese Verzerrungen in Bezug auf einzelne Einstellungsprozesse kaum der Rede wert sind, haben sie in Großunternehmen systemische Ausmaße. Wie ein minimaler Gender Bias große Effekte auf die Karrierechancen von Frauen haben kann, darum geht es in diesem Beitrag.

Was ist ein Gender Bias?

Der Begriff Gender Bias steht für verschiedene Arten geschlechtsbezogener Wahrnehmungsverzerrungen. Ein Gender Bias ist es zum Beispiel, wenn bei der Neuzulassung von Autos nur Sicherheitstests mit auf den Durchschnittsmann standardisierten Dummies gesetzlich vorgeschrieben sind – obwohl bekanntermaßen auch Frauen Autos fahren. Ein Gender Bias liegt auch vor, wenn Wissenschaftler*innen die biologischen Unterschiede zwischen den Geschlechtern bei der Erprobung neuer Medikamente nicht hinreichend berücksichtigen. Und jetzt wird es für die Personalentwicklung und Recruiting-Verfahren relevant: Ein Gender Bias ist es auch, wenn wir stereotyp Männern und Frauen bestimmte Eigenschaften und Kompetenzen zuweisen und wenn wir diese Eigenschaften und Kompetenzen auch mit bestimmten Tätigkeiten und Jobs verknüpfen. In vielen Köpfen herrscht das Bild vom Mann als Macher im Wirtschaftsleben, der entscheidungsfreudig, zielstrebig und mit starkem Willen seine Ziele durchsetzt. Frauen hingegen sind mit dem Klischee behaftet, besonders kommunikativ und teamfähig zu sein, Konflikten aus dem Weg zu gehen oder Kompromisse einzugehen. Gleichzeitig gelten die vermeintlich männlichen Eigenschaften oft immer noch als Schlüsselqualifikationen für Führungskräfte.

Minimale Verzerrungen mit systemischen Wirkungen

In Einstellungs- und Personalentwicklungsprozessen wimmelt es von Gender Biases. Auf jeder einzelnen Ebene, ob bei der Sichtung von Bewerbungsunterlagen, dem Ausfüllen standardisierter Eignungstest, im persönlichen Vorstellungsgespräch oder in beförderungsrelevanten Beurteilungen, wird – insofern Unternehmen dem nicht bewusst entgegenwirken – in unterschiedlichem Ausmaß diskriminiert. Die Beispiele dafür sind zahlreich: Persönliche Gespräche werden auf der Beziehungsebene verzerrt, standardisierte Tests fragen nur bestimmte Kompetenzen ab und gewichten diese bei der Auswertung unterschiedlich. In kleinen Unternehmen muss jeder mit jedem können, da ist die Beziehungsebene tatsächlich wichtig. In Unternehmen mit mehreren hundert oder tausend Beschäftigten können die kleinen Verzerrungen in Einstellungs- und Beförderungsverfahren aber schnell systemische Ausmaße erhalten – wie ich in diesem Beitrag zeige.

Die bisherige Forschung zum Gender Bias in Einstellungs- und Beförderungsprozessen hat gezeigt, dass Frauen in Evaluationsprozessen allgemein – also über viele Evaluationsvorgänge und alle möglichen Arten von Organisationen hinweg – minimal benachteiligt sind. In der Sprache der Statistik ausgedrückt, sind weniger als 1% der Abweichung vom Mittelwert aller Evaluationsergebnisse einer Gruppe von Personen durch den Unterschied zwischen den Geschlechtern erklärbar. Der Gender Bias hat statistisch also nur eine sehr geringe Bedeutung, auch wenn es da von Organisation zu Organisation Unterschiede geben kann. In großen Organisationen mit mehrstufigen Rekrutierungsprozessen und Hierarchieebenen kann dieser minimale Gender Bias nun aber wesentliche Auswirkungen haben, wie Tabelle 1 zeigt.

Tabelle 1: Effekte eines kumulierten Gender Bias in Höhe von 0,1% der Varianz von Personalevaluationen (d=0,07).
Adaptiert durch Vinkenburg von Agars (2004).
Tabelle 1: Effekte eines kumulierten Gender Bias in Höhe von 0,1% der Varianz von Personalevaluationen (d=0,07). Adaptiert durch Vinkenburg von Agars (2004)

 

In der Tabelle ist eine Karriere in einem fiktiven Großunternehmen dargestellt. Für die Simulation wurde Folgendes angenommen: Erstens werden alle Bewerber*innen und Anwärter*innen auf eine Beförderung anhand einer Skala von 1 bis 100 bewertet. Zweitens werden Frauen im Mittel minimal schlechter als Männer bewertet. Und drittens werden am Ende jeder Runde immer die Personen mit den höchsten Punktzahlen eingestellt oder befördert. Genau nachlesen lässt sich der Simulationsaufbau bei Agars (2004) sowie Martell und Kolleg*innen (1996).

Von den zweihundert in gleichen Teilen weiblichen und männlichen Bewerber*innen wird die Hälfte eingestellt, wobei sich bereits eine leichte Begünstigung der Männer abzeichnet. Von diesem Personenkreis wird im Lauf ihrer Karriere die Hälfte befördert. In dieser Runde steigt der Männeranteil bereits auf 56%. Die darauffolgende Karrierestufe erreichen dann noch einmal zehn der ursprünglich 200 eingestellten Personen. Der Männeranteil wächst dabei auf 60%. Die Karrierelaufbahn endet in einer Spitzenposition, die dann zu einer Wahrscheinlichkeit von 60 zu 40 von einem Mann bekleidet wird – alles aufgrund minimaler, aber systematischer Verzerrungen in der Leistungsbeurteilung von Frauen.

In der Praxis ist der Gender Bias krasser

In der Unternehmenspraxis gibt es solche »Laborbedingungen« wie in der dargestellten Simulation natürlich nicht. Hier zeigen sich Geschlechterverzerrungen viel krasser: Viele Unternehmen hadern immer noch mit der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben. In der Folge geraten vor allem Frauen unter Druck, da sie nach wie vor mehr informelle Arbeit bei der Betreuung von Kindern oder pflegebedürftigen Angehörigen leisten. Empirische Daten belegen zudem, dass Frauen in zahlreichen Berufsfeldern und Branchen als »untypische« Führungskraft gesehen werden, weswegen Frauen mit Führungsverantwortung mitunter kritischer gesehen und mit zweierlei Maßstab gemessen werden.

In Bezug auf Arbeitsplätze in der Wissenschaft wissen wir, dass Frauen generell ein etwas schlechteres Arbeitsklima angeben, sich etwas schlechtere Karrierechancen ausrechnen und angeben, etwas weniger Unterstützung durch ihre Vorgesetzten zu erhalten. All diese minimalen Verzerrungen sind im täglichen Miteinander kaum spürbar, sind aus Sicht der Organisation aber systemisch und konkretisieren sich dann in vermeintlichen Einzelfällen. Im Ergebnis stellen wir sogar in den von Frauen dominierten sozialen Berufen in der Pflege oder Erziehung einen mit jeder weiteren Karrierestufe ansteigenden Männeranteil fest.

Was also ist zu tun?

Ein einzelnes Unternehmen kann nicht die traditionelle gesellschaftliche Rollenverteilung der Geschlechter beeinflussen. Es kann aber bewusst die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben sowie untypische Karrierewege (Führen in Teilzeit, Job-Sharing, Angebote zur Kinderbetreuung, Vorbildrolle der Führungskräfte etc.) fördern. Und insbesondere kann das Unternehmen den Gender Bias in den eigenen Einstellungs- und Beförderungsprozessen beheben. »Sie bekommt sicher bald Kinder.«, einmal ausgesprochen ist der Gedanke im Raum und kann die Bewerber*innen-Auswahl implizit beeinflussen – wenn nicht Ermessensmomente reduziert und Einstellungs- oder Beförderungsentscheidungen klar an rationalen Kriterien orientiert sind. Faktisch bekommt der männliche Bewerber vielleicht viel früher Kinder, aber aufgrund der geltenden Stereotype beeinflusst diese Tatsache seinen Bewerbungsprozess nicht.

Eine Bias-sensible Personalentwicklung muss aber mit der Zeit wachsen. Wenn bspw. plötzlich ab dem zweiten Beförderungsschritt auf Parität der Geschlechter geachtet wird, kann dies unter den Beschäftigten den Eindruck einer positiven Diskriminierung wecken und Widerstand in der Organisation hervorrufen.

Am Center for Responsible Research and Innovation CeRRI begleiten wir Unternehmen, Behörden, Forschungseinrichtungen und andere Organisationen dabei, Diversität und Gleichstellung der Geschlechter zu stärken. Hierfür führen wir Evaluationen und Befragungen durch und leisten wissenschaftlich fundierte Beratung. Falls Sie das Thema »Gender Bias in Organisationen« spannend finden, freue ich mich über die Möglichkeit zum Austausch!

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Clemens Striebing

Clemens Striebing

Clemens forscht am Center for Responsible Research and Innovation des Fraunhofer IAO über Organisationskulturen und Diversity in Forschungs- und Entwicklungsprozessen. Er ist überzeugt, dass es die Reibungen zwischen unterschiedlichen Sichtweisen sind, die zu sozialen Innovationen führen.

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3 Kommentare

  1. Hallo Herr Striebing,
    vielen Dank für den spannenden Impuls. Als langjährige Führungskraft habe ich wohl einen starken Bias, nicht nur auf geschlechterspezifische Differenzierung bezogen.
    Jetzt frage ich mich, was ich tun kann? Für mich und für das Team der Personal- und Organisationsentwicklung, das ich leite? Und ich frage mich, wie sich ein Mensch verhält, der keinen Unconscious Bias hat?

    1. Lieber Herr Hornyak,

      haben Sie vielen Dank für Ihre Rückmeldung! Empfehlenswert zum Einstieg sind die impliziten Assoziationstests der Harvard Universität. Unter dem folgenden Link kommen Sie zur Startseite und können dann u.a. zwischen zwei Assoziationstests zu Geschlecht-Wissenschaft und Geschlecht-Karriere wählen:

      https://implicit.harvard.edu/implicit/germany/takeatest.html

      Wenn Sie die Tests abgeschlossen haben, sehen Sie unmittelbar ihr Ergebnis und auch eine Häufigkeitsverteilung. Demnach gibt es kaum Personen ohne einen Gender Bias. Der größte Teil der Personen assoziiert Männer stärker mit Naturwissenschaften und stärker mit Karriere.

      Die Grundlage für die Überprüfung auf einen Bias in Personalprozessen ist ein effektives Monitoring, das an unterschiedlichen Punkten des Einstellungsverfahrens und der Personalentwicklung einsetzt. Beispielhafte Leitfragen für die Evaluation sind:

      – Bias im Ausschreibungsverfahren: Erhalten wir über einen längeren Zeitraum und mehrere Bewerbungsverfahren hinweg anteilig mehr Bewerbungen von Personen eines Geschlechts? Wie steht dieser Anteil im Verhältnis zum durchschnittlichen Anteil an männlichen und weiblichen Absolvent:innen in der jeweiligen Fachgruppe?
      – Bias im Rekrutierungsprozess: Wenn es einen mehrstufigen Rekrutierungsprozess gibt, wie entwickeln sich die Anteile der Geschlechter auf den einzelnen Stufen des Rekrutierungsprozesses? Sind Muster beim Vergleich mehrerer Einstellungsverfahren erkennbar?
      – Bias in der Evaluation: Gibt es deutliche Unterschiede in den Evaluationsergebnissen nach Geschlecht?
      – Bias in der Karriereentwicklung: Spiegelt der Pool, der bei Beförderungsentscheidungen in Frage kommenden Personen, die Geschlechterverteilung auf der jeweiligen Hierarchieebene wieder?
      – Bias im Arbeitsalltag: Erhalten Beschäftigte unabhängig von ihrem Geschlecht gleichviel Mentoring, Supervision, Zugang zu arbeitsrelevanten Infrastrukturen? Entspricht der Anteil der Elternzeiten nach Geschlecht dem statistischen Mittel in Deutschland oder gibt es deutliche Abweichungen?

      Mitunter können statistische Unterschiede zwischen den Geschlechtern gerechtfertigt sein (bspw. haben wir aufgrund der deutliche Zunahme von Hochschulabsolventinnen und vielleicht auch aufgrund der stärker fokussierten Gleichstellungspolitik der letzten ein bis zwei Jahrzehnte automatisch in den meisten Organisation einen höheren Frauenanteil unter den jüngeren Beschäftigten). Ob Unterschiede zwischen den Geschlechtern gerechtfertigt sein können, ist selbstkritisch zu prüfen. Auch hier kann sich ein Bias einschleichen: Bereits Max Weber wusste, dass Menschen die Tendenz haben, einen Sinn in bestehende Verhältnisse hereinzuinterpretieren, egal wie sinnhaft das erscheint.

      Im Rahmen des gegenwärtigen Stands des Gleichstellungsdiskurses wird anerkannt, dass es weder „die Frauen“ noch „die Männer“ gibt, sondern sich das Geschlecht mit vielen weiteren soziodemografischen Merkmalen überschneidet und so zu sehr unterschiedlichen Karrierevoraussetzungen führt: eine Frau aus akademischem Elternhaus mit deutscher Nationalität hat mutmaßlich andere Karrierechancen als ein Mann aus einem Arbeiterhaushalt und nichtdeutscher Nationalität. Eine progressive Personalpolitik ist auch sensibel für solche Schnittmengen von unterschiedlichen Merkmalen.

      Wie sich ein Mensch verhält, der keinen Unconscious Bias hat, weiß ich nicht. Ich habe noch keinen getroffen und zweifle an, dass es ihn oder sie gibt. Der Bias in Personalprozessen lässt sich aber sicher bekämpfen. Wenn wir annehmen, dass Befähigung und Begabung gleichverteilt sind (Nun ja, faktisch haben mehr Frauen ein Abitur und einen Hochschulabschluss.), sollten alle Einstellungs- und Personalprozesse die Verteilung der Geschlechter unter den Absolvent:innen der jeweiligen Fachdisziplinen spiegeln. Damit würde zumindest nur das von den Bildungseinrichtungen produzierte Ungleichgewicht der Geschlechter verwaltet und nicht weiter verstärkt. Davon abgesehen – selbst wenn wir uns manchmal in unseren Stereptypen bestätigt sehen – formuliert das deutsche Grundgesetz den Auftrag, Institutionen so zu verändern, dass auch eine Person, die sich komplett entsprechend unserer geltenden Geschlechterstereotype verhält, hieraus keinen Vorteil oder Nachteil ziehen darf.

      Für einen weiteren Austausch stehe ich Ihnen ggf. gern per E-Mail zur Verfügung!

      Die besten Grüße
      Clemens Striebing

      1. Einen sehr wichtigen Aspekt finde ich auch die Vorstellung davon, ob es die eine am Besten geeignete Person gibt – also die Vorstellung einer Rangliste – oder ob es nicht vielmehr so ist, dass es einen Pool von geeigneten Personen gibt, und aus diesem Pool eine Person ausgewählt wird. Im Experiment und ich denke in vielen Unternehmen ist die erste Vorstellung vorherrschend: „Und drittens werden am Ende jeder Runde immer die Personen mit den höchsten Punktzahlen eingestellt oder befördert.“ Hier ein anderes Modell zu wählen, öffnet ein Perspektive nach der ein ausgewogenes Geschlechterverhältnis auch bei den Beförderungen wahr werden kann.

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