Ist unser Arbeitszeitgesetz »out of date«?

In der Debatte um flexible Arbeitsformen und in der aktuellen Arbeit innerhalb der »Arbeit 4.0«-Grünbuch-Initiative des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS) kommen immer wieder die Grenzen bzw. die Zukunftsfähigkeit bestehender arbeitszeitgesetzlicher Vorschriften zur Sprache. Worum geht es? Um die Frage, ob Regelungen wie die Einhaltung täglicher Höchstarbeitszeiten oder die Ruhezeit zwischen Arbeitsbeendigung und Arbeitsaufnahme im Kontext zunehmend entgrenzter Arbeitsformen noch zeitgemäß sind. Und ab wann, salopp formuliert, Arbeit »anfängt«.

Die Theorie: Klare Vorgaben sollen Mitarbeiter schützen …

Ist die kurze Antwort auf eine Termineinladung Arbeit? Es gelten klare Höchstgrenzen für die maximale Anzahl an Arbeitsstunden und die dazwischen liegende Ruhepause; und ein Mitarbeiter, der um halb zehn abends eine E-Mail verschickt und dennoch um 7.30 Uhr zur Arbeit erscheint, wieder nach Hause geschickt werden. Wir alle wissen, dass genau dies täglich x-mal geschieht, ohne dass jemand ermahnt oder heimgeschickt wird. Reaktionsmuster wie das Abschalten von E-Mail-Servern nach 19 Uhr erscheinen hier ebenso schablonenhaft und unrealistisch wie das massenhafte Abstrafen von Mitarbeitern, zumal der »Verstoß« in der Regel im Rahmen positiv zu bewertenden Arbeitseinsatzes und Engagements erfolgt. Oder weil Mitarbeiter in internationalen Teams ohne diese Zeitfenster angesichts von Zeitverschiebungen gar keine andere Möglichkeit hätten, Online-Konferenzen, Telefonate oder Videocalls auszuführen.

…und die Praxis: Führungskräfte sind verunsichert

Ist die Lösung also: Wo kein Kläger, da kein Richter? Das bringt die Arbeitswelt sicherlich nicht weiter, denn wir wissen, dass diese dauerhaften Gesetzesverstöße so manche Führungskraft davon abhalten, flexible Arbeitsformen im größeren Stil zuzulassen. Die damit verbundene Unsicherheit ist gerade in Compliance-getriebenen Unternehmen ein wesentlicher Hinderungsgrund, offensivere Angebote zu machen. Natürlich kann es nicht darum gehen, grundsätzlich wichtige Schutzvorkehrungen einfach auszuhebeln. Dennoch müssen wir zur Kenntnis nehmen, dass die Flexibilisierung der Arbeit, gemeinsam mit verändertem Freizeitverhalten und anderen Vereinbarkeitsbedarfen und -vorstellungen, faktisch Veränderungen erzwingt. Und so bin ich auch gespannt, was in der offiziellen Verarbeitung der Empfehlungen der Arbeitsgruppen des Arbeit 4.0-Diskurses durch das Ministerium im Herbst hierzu im Ergebnis bringen wird. Die Voten der Sozialpartner sind – erwartungsgemäß – differenziert.

Disziplin, Eigenverantwortung und Teamabsprachen: 3 Grundzutaten für den Erfolg

Wenn vom finalen Weißbuch Arbeit 4.0 auch eine Signalwirkung ausgehen wird: Es ändert nichts daran, dass die Verantwortlichkeit primär bei den handelnden Personen selbst liegt. Damit sind auch unternehmens- und teambezogene Absprachen und Ausgestaltungen erforderlich, die den Reifegrad der Mitarbeitenden und Unternehmen für diese Veränderungen berücksichtigen. Unsere Erfahrungen mit von uns begleiteten Organisationen zeigen klar: Fragen von Erreichbarkeit, Reaktionszeiten, Art und Umfang von zeitlichen Zugeständnissen als »Gegenleistung« für größere Vereinbarkeit durch Flexibilisierung sind tätigkeits-, kunden- und verantwortungsspezifisch – und damit letztlich Dauerthema in der konkreten Zusammenarbeit. Flexibilisierung, so schlussfolgern wir, erfordert ein hohes Maß an Disziplin aller Beteiligten, eine teambezogene Ausgestaltung sowie ein hohes Maß an Selbstverantwortlichkeit der Beschäftigten. Für uns lautet die Gleichung: Je flexibler gearbeitet wird, desto disziplinierter und aufeinander bezogen muss die Arbeit zwischen den Beteiligten organisiert werden. Dabei sind auch die Gewöhnung und die »Flexibilisierungskompetenz« der Beteiligten handlungsleitend. Anders formuliert: Flexibilisierungsnehmer und Flexibilisierungsgeber müssen in einem immer wieder zu justierenden Aushandlungsprozess interagieren und gemeinsam den Weg in eine neue und weniger präsenzorientierte Arbeitskultur beschreiten.

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Josephine Hofmann

Josephine Hofmann

Leitet das Competence Center Business Performance Management und forscht zum Thema Führungskonzepte und flexible Arbeitsformen. Bloggt am liebsten im Zug und nach inspirierenden Veranstaltungen und Begegnungen.

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1 Kommentar

  1. Um sich an die Veränderungen durch die Digitalisierung persönlich, den Unternehmen und Teams in den wir tätig sind zu stellen, oder besser gesagt einen menschlichen Weg zu finden, müssen wir uns den positiven und negativen Dingen der Veränderung bewusst sein. Ja es ist Arbeit am Samstag einen Termin für Montag anzunehmen. Aber zerfließen bei engagierten Menschen nicht ohnehin alle Dinge miteinander. Hören wir auf zu denken wenn wir das Büro verlassen. Nein, nicht wenn wir engagiert sind! Wichtig ist das wir Grenzen zwischen privaten und beruflichen Engagements ziehen können. Die Anleitung dazu ist eine wesentliche Führungsaufgabe.

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