Lean Management oder: Warum das Selbstverständliche nicht mehr selbstverständlich ist

Seit zwei Jahrzehnten berate ich kleine produzierende Unternehmen bei tiefgreifenden Veränderungsprozessen. Meine Erfahrung und mein gesunder Menschenverstand sagen mir, dass selbst erfolgreiche Unternehmen, die eine außergewöhnlich gute Lean-Organisation realisiert haben, ihre Potenziale bei Weitem noch nicht ausgeschöpft haben. Wir produzieren zwar die besten Autos und bauen die besten Maschinen, aber wir schaffen es nicht, unsere Innovationsprozesse genauso wirkungsvoll zu verbessern. Dass das möglich ist, zeigt Toyota. Toyota bekommt Abläufe schneller in Griff und verbessert sie wirkungsvoller – nicht nur in der Produktion. Den Grund dafür sehe ich in Selbstverständlichkeiten unserer betrieblichen Organisation, die wir nicht mehr hinterfragen, weil sie selbst zur Grundlage unserer Vorstellung über betriebliche Abläufe geworden sind:

Der Ursprung unserer betrieblichen Selbstverständlichkeiten:
Die grundlegenden Konzepte der Organisationsgestaltung wurden bis etwa 1920 entwickelt. Sie sind verbunden mit Namen wie Max Weber (Legitimation beruht nicht auf Gutsherrenart, sondern auf einem gesatzten, formalen Recht), Frederic W. Taylor (Betriebs- und Arbeitsmethoden müssen systematisch optimiert werden) und Henry Ford (Industrielle Fertigung braucht austauschbare Teile und standardisierte Abläufe). Die damals entwickelten Denkmuster werden intuitiv angewendet, dabei aber nicht mehr bewusst überprüft.
Sind noch alle richtig?

  • Wir müssen unsere Mitarbeiter zwingen, um erfolgreich zu sein.
  • Effizienz wird durch Arbeitsteilung und Spezialisierung garantiert.
  • Die Unternehmensleitung muss alles bis ins Detail kontrollieren.
  • Ein schlechter Plan ist besser, als gar kein Plan.
  • Wir können nicht alle Bedürfnisse der Menschen erfüllen.

Wohl kaum ein Manager würde diese Aussagen uneingeschränkt unterschreiben. Trotzdem beeinflussen sie die Unternehmen bis heute maßgeblich. Ich bin nach gründlicher Prüfung zu dem Schluss gekommen, dass diese Selbstverständlichkeiten mittlerweile grundlegende Fehler in unseren betrieblichen Abläufen produzieren und deshalb überholt sind. Sie sind für sichtbare Fehlentwicklungen verantwortlich, wie wir sie in vielen Unternehmen finden:

  • Verbesserungsprozesse versanden
  • Innovationsprozesse ziehen sich oft endlos dahin
  • Trotz intensivster DV-Nutzung gelingt es nicht, die Produktionssteuerung wirklich in den Griff zu bekommen.

Letztendlich stehen Wettbewerbsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit auf dem Spiel, wenn Fehler nicht erkannt werden und deshalb nicht nachhaltig ausgeräumt werden können.

Lean like Toyota: Fundamentalistisch? Blauäugig? Erfolgreich!
Das Beispiel Toyota zeigt eindrucksvoll, wie eine andere Arbeitsgestaltung (besser) funktionieren kann. Toyota begann erst gegen 1950 mit der Realisierung wesentlicher Komponenten des heutigen Toyota Produktionssystems. Das Unternehmen fand einen eigenen Weg und konnte die Kinderkrankheiten der Industrialisierung vermeiden. Toyota respektiert die komplexe Wirklichkeit und verzichtet auf bürokratische Beherrschung bis ins Detail, wie umfassende Kostenrechnungs- oder Zielsysteme. Ein wesentlicher Teil der Koordination erfolgt durch klare Strategien und gemeinsam geteilte Werte. Die hochgradig dezentralen Teams haben eine starke, hochqualifizierte Führung. Sie wirken im Tagesgeschäft weitestgehend eigenverantwortlich, legen ihre Standards selber fest und verbessern sie ständig.

Ich wage die Prognose, dass die Arbeitsplatz- und Einkommenssicherung für Stammmitarbeiter, wie sie bei Toyota bereits seit Jahrzehnten besteht, auch von der aktuellen Krise nicht weggefegt wird.
Toyota wurde vom Amerikaner W. Edwards Deming intensiv beraten. Als ich die Konzepte von Deming kennenlernte, dachte ich spontan: Das enthält viele nachdenkenswerte Gedanken, geht aber in einigen Punkten zu weit. Dann aber wurde mir klar, dass Deming genau diese radikal erscheinenden Ansätze mit Toyota erprobt und verfeinert hat. Wahrscheinlich liegt gerade in den fundamentalistisch oder blauäugig erscheinenden Punkten der unerklärbare Erfolg des Toyota Produktionssystems begründet.
Es lohnt, sich einen Überblick über die Konzepte von Deming zu verschaffen.

Den Betrieb neu denken: Mögliche nächste Schritte
Ich möchte Sie einladen, über eine Arbeitsgestaltung auf Grundlage neuer Denkweisen nachzudenken – über eine Arbeitsgestaltung, die zu den derzeitigen Märkten, zur modernen Gesellschaft und zu den aktuellen Erkenntnissen der Wissenschaft passt.
Haben Sie dazu Anregungen? Kennen Sie Beispiele für gut funktionierende Innovationen und Verbesserungsprozesse in den Unternehmen? Besitzen Sie Quellen, die geeignete Theorien möglichst knapp und verständlich darstellen? Als Impuls werde ich in weiteren Beiträgen konkrete Forschungs- und Beratungsergebnisse aus meiner Arbeit vertiefen. Dabei lasse ich mich von vier Fragen leiten:

  • Wie kann ein Unternehmen gestaltet werden, damit es mit der explodierenden Komplexität im globalen Kundenmarkt zurecht kommt?
  • Wie kann durch prozessgerechte Dezentralisierung mehr Transparenz mit weniger EDV hergestellt werden?
  • Wie kann durch nachvollziehbare Strategien und Werte eine wirkungsvollere Ausrichtung geschaffen werden, um unflexible Planungs- und Kontrollsysteme zu reduzieren?
  • Wie kann Motivation durch Sinn und Befriedigung möglichst aller Bedürfnisse ohne Druck und rein monetäre Anreize entstehen?

Haben Sie weitergehende Fragen? Fühlen Sie sich herausgefordert oder inspiriert? In jedem Fall bitte ich Sie, mir Ihre Gedanken, Fragen und Anregungen hier per Kommentar mitzuteilen. Ich freue mich auf eine offene Diskussion und auf fachliche Hinweise.

Weitere Einblicke in die Konzepte von Deming finden sich unter:
http://www.wandelweb.de/blog/?p=226
http://www.deming.ch/downloads/quo_vadis.pdf

2 Kommentare

  1. Sehr geehrter Herr Korge,

    mit großem Interesse habe Ihren Beitrag: „Lean Management: oder warum das Selbstverständliche nicht mehr selbstverständlich ist“ gelesen.

    Als ein sehr interessante Anregungen halte ich eine der Aussagen des Beitrages, nämlich dass die „Selbstverständlichkeiten (gewisser Verhaltensmuster oder Denkstrukturen) mittlerweile grundlegende Fehler in unseren Abläufen produzieren und deshalb überholt sind“. Diese Irreführung einer gewohnten Tradition oder Routine hat sicherlich jeder schon in der Arbeit oder im Privaten erlebt. In der produktionstechnischen Praxis ist bestimmt das Thema „Losgrößenbündelung vs. kleine Lose“ ein Klassiker unter den Diskussionen, wo ursprüngliche Wahrheiten und neue Produktionsansätze zusammentreffen und sich die Frage stellt: „was ist richtig?“.

    Ich denke, dass zu dieser geistigen Flexibilität, die zu jeder Zeit und jedem Themengebiet notwendig ist, zwei weitere Aspekte zu den „Fragezeichen der Selbstverständlichkeit“ führen.

    Zum einen ist jeder Ansatz in sich geschlossen und logisch nachvollziehbar. Sie sprechen in Ihrem Beitrag die Grundsätze von Deming an. Diese klingen für mich auch heute noch vollkommen logisch und richtig. Gleichzeitig sind aber auch andere Ansätze (Taylor, Lean, Business Process Reenginering, etc.) in sich konsistent und auch hier würde vermutlich fast jeder zustimmen und sich eine gewisse Umsetzung im Unternehmen vorstellen können (z.B. eine Wiedererstarkung der Standardisierung von Prozessen und damit Tätigkeiten). Ich denke, dass man selbst bei mentaler Flexibilität dabei den Überblick verlieren kann und sich letztlich fragt: Was ist denn nun richtig? Was kann ich in Zukunft als Wahr bzw. als das Selbstverständliche erachten? Nur ein Beispiel dazu: Sie erwähnen beispielhaft die zu überprüfende Annahme „Ein schlechter Plan ist besser, als gar kein Plan“. In der Fertigungsplanung widerspricht dieses Just-Do-It-Prinzip natürlich unserer bisherigen Vorstellung alle Details abzuwägen und die optimale Lösung zu finden. Beide Wege führen auch zu Lösungen. Welcher Weg zur effizienteren, schnelleren und besseren Lösung führt, ist aber nicht mehr „selbstverständlich“.

    Die Verunsicherung aus dem ersten Punkt (bei dem die Theorien die Verunsicherung hervorrufen) könnte sich noch verstärken, wenn man die Praxis betrachtet. Einerseits haben alle Ansätze auch ihre Erfolge (man könnte sich vorstellen, dass auch eine konsequente Anwendung der Theorien von Ford im richtigen Umfeld (z.B. wenig Varianten oder hoher Automatsierungsgrad, große Anzahl billiger aber ungelernter Arbietskräfte (China)) noch immer erfolgreich sind) und damit ihre Bestätigung. Andererseits wird von vielen Unternehmen und Unternehmensberatern ein „Hopping der Produktionsansätze“ praktiziert (Anm. widerspricht natürlich dem Punkt „Constancy of Purpose“ der „Theory of Knowledge“ von Deming) und damit der Betrachter bzw. Anwender zur vollständigen Verwirrung geführt.

    Aus diesen, wohl eher subjektiv und praktisch getriebenen, Überlegungen könnte man sich auch fragen: „Was ist denn heute noch selbstverständlich bzw. was kann man als selbstverständlich erachten?“ Diese Fragestellung ist natürlich sehr global und umfassend. Bezogen auf die vier Fragen Ihrer Arbeit könnten sie auch lauten:
    „Was sind die jeweiligen „Selbstverständlichkeiten“, z.B. in der Beherrschung der Komplexität, und unter welchen Voraussetzungen sind diese noch selbstverständlich oder eben nicht mehr?“

    Weiterhin könnte man sich natürlich fragen, ob diese „Selbstverständlichkeiten“ für die Fehlentwicklungen (z.B. „Versanden der Verbesserungsprozesse“) verantwortlich sind oder ist vielleicht auch die inkonsequente Anwendung dieser „Selbstverständlichkeiten“ schuld daran? Auch hierzu ein Beispiel: Schon Deming fordert in seiner „Theory of Knowledge“, dass gute Lieferantenbeziehungen zu wenigen ausgewählten Lieferanten in einer engen Partnerschaft herzustellen sind.

    In der Titelgeschichte der Automobilen Produktion (Ausgabe August 2009) wird dieses Thema wieder aufgegriffen und als „die Sensation bei Ford“ verkauft. Es sollte doch „selbstverständlich“ sein, dass mit einem langjährigen Partner es besser möglich ist Entwicklungen voranzutreiben und auch Verbesserungen zur Kostensenkung (in gesamten Wertstrom) durchzuführen als mit einem unüberschaubaren Lieferanten-Pool. Warum gelingt es uns nicht, diese „Selbstverständlichkeit“ (die scheinbar immer noch gilt) einfach umzusetzen, wie es Toyota seit fast 60 Jahren vormacht?
    Ist also die „Selbstverständlichkeit“ schuld an den Fehlentwicklungen oder ist es vielleicht auch unsere Umsetzung?

    In Ihrem Beitrag erwähnen Sie auch die Frage nach Literaturangaben:
    Sicherlich ist Deming nicht der zentrale Aspekt Ihres Beitrages. Ich finde jedoch das Buch von William Latzko: „Four Days with Deming“ höchst interessant. Es beschreibt auf sehr verständliche und nachvollziehbare Weise die Thesen von Deming.
    Möglicherweise ist auch das Buch von Wendelin Wiedeking „Anders ist besser: Ein Versuch über neue Wege in Wirtschaft und Politik“ ein interessanter Ideengeber. Obwohl es kein „wissenschaftliches“ Buch ist, beschreibt Wiedeking z.B. wie Porsche durch Outsourcing versucht die Komplexität (und die Fixkosten) zu reduzieren und dennoch die Variantenvielfalt der Kundenwünsche zu befriedigen. Auch den Aspekt das „Selbstverständliche in Frage zustellen“ greift er auf und beschreibt es mit „(…) eine echte Revolution im Kopf anzetteln (…)“ (s. 191) bzw. mit „>>Wenn die Amerikaner Betonköpfe sind, dann sind die Deutschen Stahlköpfe <>immer wieder zu begründen, warum alles beim Alten bleiben muss.<<“ (s. 194)

    Ich bin gespannt auf Ihre weiteren Untersuchungen, Ergebnisse und Diskussionen in diesem Forum.

    Viele Grüße

    T. Nad

  2. Sehr geehrter Herr Nad,

    über Ihren fundierten Diskussionsbeitrag habe ich mich sehr gefreut, auch weil er weitere Denkanstöße aufzeigt. Vielen Dank auch für die Hinweise auf geeignete Literatur.

    Neu und sehr spannend ist für mich die Frage, ob nicht mehr passende „Selbstverständlichkeiten“ schuld an den Fehlentwicklungen in Unternehmen sind oder ob es nicht eher unsere Inkonsequenz bei Umsetzungen von Lösungen ist? Meine Einschätzung ist, dass Konsequenz untrennbar mit den Selbstverständlichkeiten zusammenhängt. Eindeutige Selbstverständlichkeiten zeigen die Richtung und geben Kraft. Andererseits ist Konsequenz bei unvereinbaren Selbstverständlichkeiten schwierig oder unmöglich. Beispiel: Selbstverständlich muss man Lieferantenbeziehungen zu wenigen ausgewählten Lieferanten in einer engen Partnerschaft herstellen. Genau so selbstverständlich ist es aber auch, dass man Kosten minimieren und den billigsten Anbieter auswählen muss. Welche der beiden Selbstverständlichkeiten soll man konsequent verfolgen, falls sie sich gegenseitig ausschließend? In den Unternehmen prallen ständig unvereinbare Selbstverständlichkeiten aufeinander.
    Als wesentliche Ursache betrachte ich das „Hopping der Produktionsansätze“. Lösungen von Taylorismus, Lean-Management und Innovativer Arbeitsorganisation werden in den Unternehmen leichtfertig vermischt. Diesen Produktionsansätzen liegen aber grundlegend unterschiedliche und unvereinbare „Selbstverständlichkeiten“ zugrunde, z.B. Fremdsteuerung und Druck versus Selbstorganisation und Eigenverantwortung. Meine Überlegungen resultieren schlussendlich in der Folgerung: Wir müssen zunächst die Selbstverständlichkeiten klären und dann darauf abgestimmte Lösungen konsequent umsetzen.

    Wenn also Taylorismus, dann konsequent und richtig! Dies leitet zu einer weiteren Frage über, die Sie aufgeworfen haben. Welche Selbstverständlichkeiten (bzw. Produktionsansätze und Lösungen) passen unter heutigen Rahmenbedingungen nicht mehr – und wie kann man sie erkennen? Es ist ja selten so, dass eine Lösung überhaupt nicht funktioniert. Oftmals resultieren sogar beträchtliche Verbesserungen. Trotzdem genügt eine bewährte Lösung nicht, wenn der Wettbewerber eine bessere hat. Denn dann dann gerät man trotz aller Erfolge langfristig ins Hintertreffen.
    In meinem aktuellen Blog-Beitrag: „Die Illusion der Planbarkeit“ versuche ich darauf eine Antwort. Mit zentralen, deterministischen Sytemen (ein Beispiel ist die Push-Fertigungssteuerung), habe ich ein generelles Muster beschrieben, das aufgrund der zunehmenden Komplexität, die den Unternehmen aufgezwungen wird, immer problematischer wird. Siehe dazu:
    http://blog.iao.fraunhofer.de/die-illusion-der-planbarkeit-falsches-komplexitatsmanagement-als-betriebliche-fehlerquelle/

    Viele Grüße
    Axel Korge

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