Haben Sie sich schon einmal bei einem großen Unternehmen oder einer Behörde beworben? Dann haben Sie vielleicht selbst schon einmal die Stufen eines Masseneinstellungsverfahrens durchlaufen. Unsere Beobachtung: Diese Verfahren weisen oft einen doppelten Gender Bias auf. Unsere Fallstudie: die Bundespolizei.
Hybride Arbeitsweisen bieten neue Möglichkeiten für Mitarbeitende und sind Herausforderung und Chance für Unternehmen, die diese neue Arbeitswelt proaktiv gestalten möchten. Welche Bedürfnisse und Anforderungen haben Mitarbeitende? Mithilfe einer Umfrage im »Office 21« Innovationsnetzwerk analysieren wir Arbeitsweisen und entwickeln Mitarbeitendentypologien, durch die Unternehmen praxisnahe Handlungsempfehlungen für eine optimale Büro- und Arbeitsgestaltung ableiten können.
Der immer stärker spürbare Fachkräftemangel wirft die Frage auf: Wer sind die zukünftigen Innovationsträgerinnen und -träger und wer soll die künftigen Aufgaben übernehmen? Eine Lösung liegt auf der Hand: Unternehmen müssen ihre bestehenden Mitarbeitenden optimal einsetzen und sie gezielt auf die zukünftigen Anforderungen vorzubereiten. Doch wie gelingt das? Im Rahmen der Forschungsinitiative zur beruflichen Weiterbildung »Global Upskill« arbeiten wir gemeinsam mit unseren Partnern daran, eine Antwort auf diese Frage zu finden. Dabei fungiert Global Upskill als wertvolle Orientierungshilfe auf dem Pfad der beruflichen Weiterbildung.
Die brave New Work hat eine soziale Schattenseite: Fehlende soziale Interaktion, fehlende Spontaneität und ungeplante persönliche Gespräche scheinen zu einer sozialen Erosion im Unternehmen zu führen, die die Unternehmensziele langfristig untergräbt. In der derzeitigen Phase des »Connected Work Innovation Hub« befassen wir uns mit der Frage, welchen Einfluss hybride Arbeit auf den immens wichtigen Zusammenhalt der Mitarbeitenden und deren Bindung an das Unternehmen hat. Denn: In Zeiten des Fachkräftemangels ist dies wichtiger denn je.
Nachdem wir uns nach Corona an die breite Umsetzung ortsmobiler Arbeitsformen mit großer Selbstverständlichkeit gewöhnt haben, rücken jetzt weitere arbeitszeitliche Flexibilisierungen ins Zentrum der öffentlichen Debatte um moderne Arbeitsformen. Insbesondere zum Thema 4-Tage-Woche, vergeht kaum ein Tag, an dem nicht in den Wirtschaftsseiten der Tagespresse über dieses Konzept berichtet wird. Dabei ist interessant, wie unterschiedlich das Verständnis dazu ist und wie weitreichend die diskutierten Implikationen sein können.
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Corona ist vorbei und die Weiterentwicklung unserer Arbeitswelt ins Neue Normal entwickelt sich unverändert dynamisch. Diese Dynamik zeigt sich auch in einer Vielzahl von Publikationen, Studien und Empfehlungen, die alle darauf abzielen, begründete Gestaltungshinweise zu formulieren. Dabei entsteht der Eindruck, dass weitgehend nur noch über das »Wie«, nicht mehr über das »Ob« hybrider Arbeitswelten gesprochen wird.
Teams werden immer vielfältiger. Damit gerade ein diverses Team seine Stärken optimal entfalten kann, braucht es das, was die Psychologie »partizipative Sicherheit« nennt: eine verankerte Kultur des Vertrauens, die jedes Mitglied unterstützt und befähigt. Dieser Beitrag gibt ein paar hemdsärmlige Empfehlungen, wie in größeren Organisationen ein inklusives Arbeitsklima für produktive Teams geschaffen werden kann und wie Sie Mobbing und Diskriminierung am Arbeitsplatz vorbeugen können.
Start-ups sind wichtige Innovationstreiber für neue Technologien. Sie entwickeln sich permanent weiter, ihre Teams und die Entrepreneure selbst lernen schnell und effektiv. Insbesondere ihre neuen und innovativen Methoden werden häufig in anderen Organisationen oder Geschäftsbereichen als Impulsgeber für Transformationsprozesse herangezogen. Doch ausgerechnet die berufliche Weiterbildung und das lebenslange Lernen hinkten dieser Entwicklung bislang hinterher. Das könnte sich jetzt ändern, denn das Start-up-typische Entrepreneurial Learning kann gerade bei Transformationsprozessen zum Schlüsselfaktor für den Erfolg werden.
Corona ist vorbei, zumindest fühlt es sich mit Blick auf die Nachrichtenlage und die öffentliche Aufmerksamkeit so an. Die Ukraine- und die Klimakrise haben sich deutlich in den Vordergrund geschoben und beherrschen die Nachrichtenlage. Nicht wenige Arbeitgeber haben daher mit dem Ende der Sommerpause damit begonnen, in der Arbeitswelt das »Neue Normal« (wenn auch in Krisenzeiten und mit einem gewissen Restrisiko in Bezug auf ein mögliches Aufflammen der Pandemie im Winter) in der Gestaltung ihrer Arbeitswelten umzusetzen. Ausgestattet mit Betriebsvereinbarungen und mehr oder minder strikten Regeln, wieviel von wo aus gearbeitet wird. Allein: Der große Strom der Mitarbeitenden zurück ins Büro – er findet vielerorts nicht statt. Auslastungs- und Belegungsquoten von 10 – 20 Prozent sind keine Seltenheit, vorausgesetzt, die Tätigkeit und der Digitalisierungsgrad lassen dies zu und der Arbeitgeber setzt auf Freiwilligkeit.
Services, die auf Künstlicher Intelligenz (KI) basieren, können die Resilienz von Fertigungsprozessen stärken, Produktions- und Arbeitsprozesse unterstützen, zur Qualitätssicherung beitragen und letztlich die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen stärken. Dennoch werden derzeit nur wenige industrielle KI-Anwendungen in der realen Umgebung eingesetzt.
Industrieunternehmen arbeiten erfolgreich an der Entwicklung, es gibt vielversprechende Proof-of-Concepts (PoC) und Pilotprojekte. ABER erfolgreich im operativen Betrieb eingesetzte industrielle KI-Anwendungen sind aktuell noch selten. Doch warum ist das so und wie kann die Implementierung KI-basierter Services in der Produktion erfolgreich gelingen? Zwei Fragen, auf die ich in meinem Beitrag näher eingehen möchte.